一、背景材料

　　日本索尼公司創(chuàng)建于1946年，原名為東京通訊株式會(huì)社“，當(dāng)時(shí)只有20名工人，500美元資產(chǎn)。50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業(yè)“?，F(xiàn)在，索尼公司有72家子公司，4萬(wàn)多員工，在7個(gè)國(guó)家開設(shè)了30多個(gè)工廠，在1999年《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上，索尼公司排名第31位，營(yíng)業(yè)收入額531.567億美元，利潤(rùn)14億美元，資產(chǎn)額531.829億美元。公司主要生產(chǎn)電視機(jī)、攝像機(jī)、游戲機(jī)等1萬(wàn)多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營(yíng)銷100多個(gè)國(guó)家。80年代末，索尼公司遭受重創(chuàng)，當(dāng)時(shí)公司從電子娛樂業(yè)的硬件領(lǐng)域轉(zhuǎn)向軟件領(lǐng)域，分別以20多億美元和34億美元并購(gòu)了美國(guó)CBS和哥倫比亞電影公司，但由于購(gòu)買不當(dāng)、管理不善和文化沖突等原因，使公司一度陷入困境，經(jīng)過營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷文化的變革，使公司重整旗鼓。

　　二、索尼的變革之路

　?。ㄒ唬?井深和盛田的時(shí)代

　　索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一 個(gè)夢(mèng)想：把電子和工程的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺(tái)美制磁帶錄音機(jī)，當(dāng)時(shí)磁帶錄音機(jī)還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請(qǐng)了在日本生產(chǎn)的專利權(quán)。

　　起初，幾乎沒有人買他們的產(chǎn)品，盛田意識(shí)到僅僅依靠科學(xué)的創(chuàng)造力是不夠的，顧客之所以沒有踴躍購(gòu)買這種新產(chǎn)品，只是因?yàn)樗麄儾恢肋@種產(chǎn)品有什么用途，因而必須先教會(huì)他們?nèi)绾问褂谩Ｊ⑻锿茢啵浺魴C(jī)的最好市場(chǎng)是學(xué)校他?？伤麄兊匿浺魴C(jī)重達(dá)80磅，價(jià)格700美元，如此笨重和昂貴的產(chǎn)品對(duì)學(xué)校來(lái)說實(shí)在是太不適用了。怎么辦？于是他們把公司的工程師們統(tǒng)統(tǒng)請(qǐng)到一個(gè)旅館的房間里苦思冥想10天，在不到9個(gè)月的時(shí)間里，索尼終于生產(chǎn)出一個(gè)大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機(jī)，價(jià)格只有原來(lái)的一半。超級(jí)推銷員盛田在日本各地的學(xué)校到處游說，向?qū)W校的老師們表演如何使用錄音機(jī)。人的“需要“也需要開發(fā)，需要引導(dǎo)和勸說，在盛田的游說下，18個(gè)月里有4萬(wàn)所學(xué)校中的2 / 3的沉重學(xué)生都購(gòu)買了錄音機(jī)。在這之后，銀行、機(jī)關(guān)、大學(xué)、廣播電臺(tái)紛紛購(gòu)買錄音機(jī)，甚至人人都想擁有一臺(tái)錄音機(jī)。

　　井深的營(yíng)銷“神經(jīng)“是敏銳的，他一次聽說貝爾實(shí)驗(yàn)室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國(guó)支調(diào)查，爭(zhēng)取搶先獲得有關(guān)晶體管的一切可用資料。他花了2.5萬(wàn)美元買下了專利權(quán)后回國(guó)，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)，他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微形化，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，終于制造出世界上第一臺(tái)袖珍式晶體管收音機(jī)。他的營(yíng)銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領(lǐng)先。是理念先行，才有了世界上第一臺(tái)袖珍式立體聲錄音機(jī)、第一臺(tái)微型電視機(jī)、第一臺(tái)微型放像機(jī)等等，才有了”索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的“商界美譽(yù)。

　　索尼公司放眼世界，到世界各國(guó)了解先進(jìn)的技術(shù)信息、學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個(gè)偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個(gè)道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅(jiān)定了事業(yè)成功的決心。

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　　這并不是說在前進(jìn)的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，索尼的營(yíng)銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之，由他擔(dān)任公司總經(jīng)理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經(jīng)在索尼工作了35年，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)使他對(duì)索尼在經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品方面具有的弊端認(rèn)識(shí)得非常清楚，他認(rèn)為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動(dòng)下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位，他夢(mèng)想使索尼成為數(shù)字化時(shí)代技術(shù)規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認(rèn)識(shí)到有朝一日家電和計(jì)算機(jī)技術(shù)會(huì)與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個(gè)全新的行業(yè)。他預(yù)見將來(lái)索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機(jī)、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備和電視機(jī)等)實(shí)際上都將成為計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備，用戶可以把這超級(jí)設(shè)備精心組合成為由個(gè)人計(jì)算機(jī)控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個(gè)盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為這個(gè)數(shù)字世界的主宰，他說：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務(wù)就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進(jìn)，或比別人游得更快。J”索尼公司為此采取的第一個(gè)步驟就是在1996年推出了一系列個(gè)人計(jì)算機(jī)，為CD音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時(shí)代特征的產(chǎn)品，如深受消費(fèi)者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的Mavica攝像機(jī)，而采用CDMA技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)Netman具有網(wǎng)絡(luò)功能，可望像當(dāng)年的“隨身聽“一樣為索尼帶來(lái)前景極為誘人的市場(chǎng)商機(jī)。

　　最近，出井伸之又宣布了針對(duì)公司產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方面的調(diào)整計(jì)劃，目的在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來(lái)的因特網(wǎng)世紀(jì)，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。根據(jù)出井伸之的計(jì)劃，索尼將電話和便攜式攝像機(jī)的生產(chǎn)包含進(jìn)公司原有的VAIO個(gè)人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而創(chuàng)造出具有索尼公司特色的嶄新的個(gè)人信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并在其中占據(jù)領(lǐng)先地位。在經(jīng)營(yíng)方面，索尼公司準(zhǔn)備開始向因特網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍。繼亞馬遜公司網(wǎng)上銷售火爆之后，越來(lái)越多的公司先后開展了網(wǎng)上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網(wǎng)上銷售這一市場(chǎng)巨大、利潤(rùn)豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專門負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷售和服務(wù)部門，并準(zhǔn)備加大其在公司業(yè)務(wù)中所占的比重。索尼公司還正在加緊進(jìn)行寬帶因特網(wǎng)的研究開發(fā)工作。索尼公司認(rèn)為寬帶的增加有助于增強(qiáng)因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對(duì)于公司影視產(chǎn)品的銷售無(wú)疑將起到很大的促進(jìn)作用。

　　出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場(chǎng)借助當(dāng)?shù)氐膹V告商，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)廣告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場(chǎng)上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費(fèi)群，索尼不僅在MTV臺(tái)大做廣告，更在全球各地以年輕人為對(duì)象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實(shí)證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢(mèng)想小子“的新形象已深深扎根于消費(fèi)者心中。

　　與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應(yīng)產(chǎn)品與技術(shù)急劇更新的數(shù)字化時(shí)代。因此，出井伸之對(duì)公司內(nèi)部的動(dòng)作模式也進(jìn)行了相當(dāng)大程度的調(diào)整，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念，由這個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)利用各部門的員工開發(fā)混合產(chǎn)品。同時(shí)，索尼公司還成立了一個(gè)由4位經(jīng)理所組成的高層管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)促進(jìn)各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變。”

　　在國(guó)際市場(chǎng)上，在出井伸之帶領(lǐng)下勇于求新求變的索尼公司越來(lái)越表現(xiàn)出它的生機(jī)與活力。1997年以亞洲經(jīng)濟(jì)來(lái)說是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危機(jī)沉重地打擊了這個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)造過奇跡的地方。但是索尼公司當(dāng)年卻創(chuàng)造了500億美元的銷售額和12億美元的利潤(rùn)。在許多公司股票紛紛下跌的情況下，索尼公司的股票卻上揚(yáng)了44%。1998年，索尼公司又在《商業(yè)周刊》忘不了評(píng)出的全球1000家最有價(jià)值企業(yè)中名列第103位?？梢哉f，出井伸之對(duì)于這一切功不可沒。

　　（三）從挫折中學(xué)習(xí)

　　索尼公司決定實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時(shí)候也會(huì)碰到失敗。企業(yè)搞多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要目的是為了避免風(fēng)險(xiǎn)。單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)不可避免地遇到發(fā)展周期性的問題。當(dāng)市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)，企業(yè)可以及時(shí)轉(zhuǎn)向，用其他業(yè)務(wù)彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足，從而整體上保持前進(jìn)步伐。多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但這本身也是有風(fēng)險(xiǎn)的。多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來(lái)優(yōu)勢(shì)業(yè)主，風(fēng)險(xiǎn)就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時(shí)候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長(zhǎng)宣布了董事會(huì)作出的一項(xiàng)決定：免除索尼美國(guó)分公司總經(jīng)理舒爾霍夫的職務(wù)，并取消他董事會(huì)成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國(guó)哥倫比亞影片公司連年虧損，無(wú)法支撐下去。1989年，日本企業(yè)大舉進(jìn)軍美國(guó)的狂潮愈愈烈，當(dāng)日本人買下美國(guó)洛克菲勒中心大樓，美國(guó)人曾驚呼：“日本人要買下整個(gè)美國(guó)!”作為國(guó)際巨型公司，索尼公司也正瞄準(zhǔn)美國(guó)市場(chǎng)，尋找最佳的機(jī)會(huì)。不久，索尼公司覺得機(jī)會(huì)來(lái)了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設(shè)備等“硬件”方面的優(yōu)勢(shì)，積極開拓商業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)展娛樂業(yè)，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來(lái)滾滾財(cái)源。索尼的前會(huì)長(zhǎng)盛田昭夫沒有充分考慮到美國(guó)影視業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)和索尼多元經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，舒爾霍夫忽視了美國(guó)影藝界制作成本日益升高的長(zhǎng)期趨勢(shì)，對(duì)影視業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足。其實(shí)，在索尼進(jìn)入好萊塢之前的法國(guó)財(cái)團(tuán)就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達(dá)5000多萬(wàn)美元，影片成本比過去高出15個(gè)百分點(diǎn)，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負(fù)擔(dān)，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數(shù)十億美元的債務(wù)。作為索尼美國(guó)分公司的總經(jīng)理舒爾霍夫，這位物理學(xué)博士出身的管理者對(duì)娛樂業(yè)并不在行。好萊塢人戲稱他是“無(wú)照經(jīng)營(yíng)”，他重金聘請(qǐng)的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經(jīng)營(yíng)電影公司。索尼好萊塢夢(mèng)的設(shè)計(jì)者舒爾霍夫成功地鼓動(dòng)盛田昭夫作出這項(xiàng)重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進(jìn)退維谷，騎虎難下，索尼這次進(jìn)軍娛樂業(yè)敗興而歸。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)不太熟悉，更談不上管理有術(shù)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業(yè)，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國(guó)好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進(jìn)入了一個(gè)自己完全陌生的行業(yè)。搞電器生產(chǎn)出身的索尼公司對(duì)影視娛樂業(yè)管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時(shí)總部管理人員也沒有時(shí)間熟悉新行業(yè)，無(wú)法恰當(dāng)評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)功過，沒能給出及時(shí)指導(dǎo)，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國(guó)分公司下過書面命令。美國(guó)著名管理理論家德魯克所說，過度、無(wú)關(guān)多元化程度超高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了管理上的困難，直接加大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　反觀索尼進(jìn)軍好萊塢的多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無(wú)論在企業(yè)素質(zhì)、核心能力、原材料，還是技術(shù)、設(shè)備和營(yíng)銷方面，都同自己的主業(yè)電器制造毫不相關(guān)：電影制作既無(wú)法共用電器制造的原材料渠道，也無(wú)法利用其卓絕的核心能力，也無(wú)法采用電器制造的設(shè)備、技術(shù)，更無(wú)法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業(yè)高素質(zhì)地派不上用場(chǎng)，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對(duì)制作娛樂片則完全是個(gè)門外漢。索尼在好萊塢經(jīng)營(yíng)娛樂業(yè)騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風(fēng)不松下公司被迫將其以61.3億美元收購(gòu)的MCA忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經(jīng)營(yíng)本身是為防范和避免風(fēng)險(xiǎn)的，但它本身也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，尤其是無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就更大。特別是進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，道德存在專業(yè)管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風(fēng)險(xiǎn)就悄然而至了。

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