一場令人震驚的生產(chǎn)方式革命

一條生產(chǎn)線，由傳送帶連接起來，勞動者們被固定在特定的位置上，指定安裝或是插裝某些零部件，最后形成一個完成的產(chǎn)品。這是我們非常熟知的現(xiàn)代生產(chǎn)方式。它的最大的優(yōu)點，在于每個勞動者都被固定在生產(chǎn)線的某個環(huán)節(jié)上，只是簡單地重復(fù)從事一個完全產(chǎn)品中某個零部件的安裝或安插。如此的“專門化”大大地提高了操作效率。

現(xiàn)在，這種生產(chǎn)方式受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。當1998年日本的佳能公司將某些產(chǎn)品（如彩色復(fù)印機、數(shù)碼相機等）的生產(chǎn)從國外搬回到日本，采用非傳送帶式的生產(chǎn)方式時，一場生產(chǎn)方式的革命就開始了。經(jīng)過幾年的運行來看，這場革命的勝利來得迅速而驚天動地。最重要的，是它預(yù)示了一種新的企業(yè)的未來和社會發(fā)展的未來。

“佳能革命”，是根本不同于傳送帶式生產(chǎn)方式的革命。在這種生產(chǎn)方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重復(fù)安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完成一件完全的產(chǎn)品。在這樣的生產(chǎn)方式中，勞動者們可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗，選擇、調(diào)整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動傳送帶上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完成的產(chǎn)成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）工作甚至于可以從一個勞動者手中產(chǎn)生，專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。正因為如此，這種生產(chǎn)模式被稱為“單元生產(chǎn)模式”。

將海外生產(chǎn)基地搬回日本，從一開始就面臨巨大的經(jīng)濟風(fēng)險。日本公司在海外投資，建立大量的生產(chǎn)線，主要看重的，是其他國家，如中國和東南亞國家等的廉價勞動力資源。然而，能夠讓日本公司在海外真正獲得廉價勞動力資源好處的，惟有傳送帶式生產(chǎn)方式。在這種生產(chǎn)方式下，所有的勞動者，并不需要多么復(fù)雜的知識技能背景，也不需要多么耗資費時的培訓(xùn)，只需要進行簡單的技能教育和操作實踐，他們就可以固定在生產(chǎn)線的某個位置上，簡單地重復(fù)安裝或安插零部件。這樣，勞動者進入生產(chǎn)過程的“進入成本”和“工作成本”都很低，總的生產(chǎn)成本大大低于日本。將生產(chǎn)基地搬回日本，勞動者的成本高得多，若不改變生產(chǎn)方式，在日本生產(chǎn)就只有劣勢可言。那么，“佳能革命”作為新的生產(chǎn)方式取代傳送帶方式，能在日本成功么？

我們先看幾個簡單的數(shù)據(jù)。日本的勞動力成本大大高于其它國家和地區(qū)，以2003年為例，中國勞動者的平均月工資為126美元，日本勞動者的平均月工資則為3，737美元，后者是前者的30倍；從1998年到2002年，佳能在日本將66，000英尺的傳送帶棄而不用，又帶來了一定的成本耗費；加上其它方面增加的成本，佳能在日本國內(nèi)生產(chǎn)的總成本與國外生產(chǎn)基地相比大大增加。然而，從1998年到2003年，“佳能革命”幫助佳能減少了27，000個勞動力，同時提高了勞動生產(chǎn)率50%，節(jié)約了720，000平方米的工廠面積用于儲存存貨，使得佳能為儲存零件和設(shè)備租用的倉庫數(shù)量從37個減少到8個，削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本。盡管佳能在日本生產(chǎn)的產(chǎn)品價格，比國外生產(chǎn)基地產(chǎn)品價格要高，但由于質(zhì)量和性能的優(yōu)勢，需求量增長迅速，利潤大大增加。2004年7月份，日本佳能宣布，得益于彩色復(fù)印件和數(shù)碼相機的巨大需求，截至6月30日，一個季度的利潤就增長了36%。另據(jù)預(yù)測，2004財務(wù)年度，所有業(yè)務(wù)及關(guān)聯(lián)公司的合并利潤將增長16%，達到30億美元，這將是佳能連續(xù)第五年刷新利潤紀錄。在這樣的利潤增長中，“佳能革命”起到的作用是巨大的。

“佳能革命”無疑是對傳送帶式生產(chǎn)方式的否定。表面看來，這種否定，是生產(chǎn)流程技術(shù)性的變化。實質(zhì)上，這種模式是非常典型的制度創(chuàng)新。在新模式下，勞動者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間的關(guān)系，不再是簡單的局部操作關(guān)系，勞動者本身也不再只是一個大機器上的“螺絲釘”，每個勞動者已經(jīng)有了產(chǎn)品整體的概念，勞動者自身也成了整體產(chǎn)品的駕馭者。在操作過程中，勞動者不僅可以選擇操作的順序，調(diào)整操作的流程，還可以將操作的體會和經(jīng)驗，特別是發(fā)現(xiàn)的問題，反饋到設(shè)計和研發(fā)部門，促進操作層與設(shè)計層、研發(fā)層之間對于產(chǎn)品的共同關(guān)心和理解，不斷改進產(chǎn)品的設(shè)計，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并進一步降低成本。一種僅僅是研發(fā)人員關(guān)聯(lián)創(chuàng)新，設(shè)計人員關(guān)聯(lián)整體，組裝人員只關(guān)聯(lián)局部的生產(chǎn)制度體系，被研發(fā)人員、設(shè)計人員和組裝人員都關(guān)聯(lián)創(chuàng)新、整體和局部的生產(chǎn)制度體系所代替，制度創(chuàng)新的特征明顯。

“佳能革命”的制度創(chuàng)新，又促進了產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。一個人人都關(guān)聯(lián)產(chǎn)品整體、局部和技術(shù)的生產(chǎn)制度，更容易在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上取得突破。因此，進一步看，“佳能革命”是制度創(chuàng)新為本，并帶來了產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的嶄新生產(chǎn)方式。它所獲得的成功，是制度創(chuàng)新的成功，也是制度創(chuàng)新帶動的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的成功。

“佳能革命”與“完整人”的出現(xiàn)

如果我們從“人”的角度來看“佳能革命”，那么，在這種模式下發(fā)生了根本變化的，是勞動者真正地成為了“人”，或至少部分實現(xiàn)了對于“人”的回歸。即使是基層勞動者，也要思考問題、提出問題和解決問題，不再是傳送帶方式下對于機器設(shè)備的簡單替代或延伸。自然，由于勞動者變成了“人”，作為“人”的許多的長處都得到了施展和發(fā)揮，企業(yè)的效益增長便有了“人性”的基礎(chǔ)。

翻看二十世紀管理學(xué)說史，不論是泰勒和法約爾的“科學(xué)管理”，還是馬克斯.韋伯的組織理論，馬斯洛的管理心理學(xué)，還有X、Y、Z理論，等等，似乎有著一條發(fā)現(xiàn)人的價值的演進線索，企業(yè)管理的歷史也大致如此地演進。然而，仔細分析容易發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)說史和管理史，都有著明顯不過的關(guān)于人的“管理二元”化特征——在管理中，只有管理者是“人”，被管理者則如同機器設(shè)備或原料等生產(chǎn)要素，不是真正意義上的“人”。

例如，人力資源配置的理論和實踐表明，被配置的人，不過是一種資源，是管理者這樣的“人”，根據(jù)生產(chǎn)需要去安排的生產(chǎn)要素。即使是強調(diào)“以人為本”的企業(yè)管理實踐，也將生產(chǎn)過程中的人分裂為兩部分：一部分是管理者，他們是主動的“以人為本”的思考者和執(zhí)行者，他們可以“以人為本”，也可以“以物為本”；另一部分是被管理者，他們是被動的，是管理者“以人為本”的受眾，根本上講他們不能決定自己的存在，他們遠不是“人”。這種“人”和“非人”管理二元化，在上個世紀百年管理歷史中，通過傳送帶方式得到了最為徹底的展示。勞動者們一成不變的、簡單重復(fù)的機械動作，基本等同于機器手、腳或機器人?？梢哉f，傳送帶的方式，是沒有“人”存在的生產(chǎn)方式。

“佳能革命”下勞動者性質(zhì)的變化，使我們對于企業(yè)管理中“以人為本”的理念和管理原則產(chǎn)生了新的認識。以“人”的定位評判，在傳送帶方式下，根本就不存在“以人為本”的可能性，因為勞動者是不需要“思考”，也不必“思考”，還不可能“思考”的；惟有變革生產(chǎn)方式，才可能創(chuàng)設(shè)一塊讓勞動者思考的空間，才可以讓勞動者不僅僅使用自己的手機械地動作，還將使用自己的腦袋“思考”去完成工作。如果生產(chǎn)方式是傳送帶式的，那種“以人為本”的管理，不是紙上的口號，就是管理者的騙人之談。就此看，“佳能革命”帶來了勞動者在生產(chǎn)過程中的“思考”，它是“以人為本”的生產(chǎn)方式，也是“以人為本”的管理模式。

容易推論，在“佳能革命”下，由于勞動者成為了思考的“人”，使得人的本性得到了相對充分的擴張，人的能量得到了相對充分的發(fā)揮，人的價值得到了相對充分的發(fā)展，勞動者們由此“鍛造”了自己。這種“鍛造”在成就每個人直接經(jīng)濟價值的同時，還塑造出了每個人的內(nèi)在價值——成長型的知識、技能、組織能力和團隊精神，相比于傳送帶方式下的勞動者，這樣的勞動者才稱得上真正的“人”。因此，這種“以人為本”的管理方式，具有成就了“人”自身的力量。

在“佳能革命”下成就了的人，當然具有更高的價值創(chuàng)造力，他們將為企業(yè)帶來更多的收益。如果說，世界上只有日本的佳能公司采用這樣的生產(chǎn)方式，佳能將永遠處于不敗之地，一年又一年地刷新利潤紀錄。“佳能革命”之所以可稱之為革命，可以迅速地成功，是勞動者從“局部人”、“零件人”或根本不是人，進化到“人”的結(jié)果。相比于佳能公司的“人”而言，那些還在傳送帶上的“非人”生產(chǎn)要素，又如何競爭得過呢？

“佳能革命”與中國經(jīng)濟和社會發(fā)展的嚴峻性

佳能公司目前在全世界有那么多的生產(chǎn)線，“佳能革命”的發(fā)生地則只是在日本。為什么？從直接的原因看，是佳能考慮到只有日本才能夠提供足夠量的綜合性技能勞動者的緣故。就此而言，“佳能革命”只發(fā)生在日本，具有某種客觀性。

然而，如果將視野擴展開來，那么，我們就將對“佳能革命”產(chǎn)生另外一種理解，并由此得到一種令人憂慮的結(jié)論。

在民族國家存在的歷史階段里，屬于不同民族國家的微觀組織的活動，都將自然而然地烙上本民族利益的痕跡。在那些民族意識形態(tài)更為強烈的國家，這一點則會表現(xiàn)得更為充分和徹底。日本作為一個民族感很強的國家，日本的“佳能革命”，既有佳能作為一個公司本身發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變問題；同時，也有著日本作為一個民族國家整體的利益考慮所在。其中最重要的方面，體現(xiàn)在“佳能革命”不愿意也不可能將生產(chǎn)方式變革的好處，尤其是其中實現(xiàn)“局部人”或“零件人”向“完整人”轉(zhuǎn)化的好處，帶給日本之外的其它國家或地區(qū)。佳能公司是日本的企業(yè)，就主觀考慮而言，“佳能革命”也只會在日本發(fā)生。

事實上，由于二十世紀傳送帶方式的趨同性，即使在日本，同樣有著大量的“局部人”或“零件人”，他們轉(zhuǎn)化為“完整人”，也需要耗費頗大的“鍛造”過程。無疑，這樣的“鍛造”，絕不是簡單的、微觀生產(chǎn)意義的，它具有成就人，培養(yǎng)人，創(chuàng)造人的社會意義，具有為整個日本提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動者的功用。這種經(jīng)濟學(xué)上講的“正向外部性”，即事情發(fā)生在企業(yè)里，卻對于外部社會有積極作用的生產(chǎn)方式變革，日本佳能是不可能選擇在日本之外的國家或地區(qū)去實施的。這正如某種技術(shù)訣竅或商業(yè)秘密，如果你泄露給他國的企業(yè)讓其受益，也就是泄露給他國讓其受益一樣，通常情況下，是不可能發(fā)生的。

正因為如此，中國經(jīng)濟和社會的發(fā)展，并不能夠從時下增長迅速的態(tài)勢，簡單地推理判斷為更加輝煌。一方面，日本“佳能革命”將迅速地在日本及反應(yīng)敏捷的一些國家或地區(qū)擴展開來。生產(chǎn)方式變革帶來的真正“能思考”的“完整人”大量增加，不僅會使變革早的企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益，還將大大地提高這些國家或地區(qū)的競爭力，從而在未來的市場競爭之中，使這些國家或地區(qū)立于不敗之地。

另一方面，中國經(jīng)濟和社會近二十多年的高速發(fā)展，更多地是依靠勞動密集、資源使用粗放、污染成本驚人等來實現(xiàn)的。在生產(chǎn)方式對于勞動者的“鍛造”上，一個更讓人憂慮的事實是，中國的大量勞動者，被片面地“鍛造”成了從業(yè)領(lǐng)域極為狹窄的“局部人”或“零件人”，他們只能適應(yīng)不用思考的傳送帶上某個位置的固定簡單動作。一旦要求他們超越這樣的狀況，哪怕程度很小，都需要支付巨大的“超越成本”。在中國現(xiàn)實的情況下，外資企業(yè)大多會如日資企業(yè)一樣，不承擔(dān)這種成本（日本近年就已經(jīng)開始大量撤回在海外的投資回日本去了）；中國國內(nèi)資本的企業(yè)，又大多沒有意識到這個問題的存在，尚不知道這種成本的支付對于企業(yè)和中國經(jīng)濟和社會整體的價值所在。

我們不能不深深地憂慮，在未來世界市場更為全球化的過程中，中國這些技能極度片面的勞動者如何適應(yīng)世界市場的變化，如何去與那些越來越優(yōu)良的“完整人”競爭。這種格局的宏觀累加，便是中國經(jīng)濟的整體競爭力問題，便是中國經(jīng)濟發(fā)展的“后勁”的問題。由此而來，還有中國就業(yè)的嚴峻形勢及其相關(guān)社會穩(wěn)定等方面的諸多大問題。

可見，日本“佳能革命”預(yù)示著人類社會將發(fā)生一個巨大的變化。這個變化的核心在于，不同民族國家的“人”在不同的生產(chǎn)方式中具有的性質(zhì)（“局部人”或“完整人”），不僅決定著微觀企業(yè)的未來，也決定著一個民族國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展，甚至于可以說決定著一個民族國家的命運。中國近二十多年來的經(jīng)濟和社會發(fā)展，雖然令世人矚目，卻在生產(chǎn)方式方面，沒有憂患性的思考，更沒有革命性的變化。在“人”的方面，更多地“鍛造”出了“局部人”或“零件人”，片面化了“人”的存在性質(zhì)。在其它國家本來就具有相對多的“完整人”，并且在生產(chǎn)方式變革中開始“鍛造”更多“完整人”的時候，中國經(jīng)濟和社會發(fā)展的嚴峻性就突顯出來了。

面對日本的“佳能革命”，我們應(yīng)當如何應(yīng)對？其實，問題提出本身，就明示了處理問題的方向——我們必須迅速地加入到生產(chǎn)方式變革的歷史潮流中去。

愿在此的憂患性的思考，帶來國人生產(chǎn)方式革命性的實踐。

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