進入二十一世紀，中國企業(yè)間的兼并收購不斷涌現(xiàn)新的熱潮，對兼并收購的態(tài)度也日趨理性，正如經(jīng)驗豐富的兼并企業(yè)家米爾頓.L.羅克（Milton.l.Rock）所說：“當過了兼并的蜜月期后，真正的工作便開始了”。真正成功的并購不在于簽訂合約時的輝煌，而在于整合的完成和新企業(yè)的順暢運行。

　　但是，整合往往需要克服更多的困難、經(jīng)歷更長的時期。在以往的做法中，收購方往往在完成并購交易后即將并購隊伍撤出，直接將整合和經(jīng)營的任務交付給派出或招募的管理團隊，可能包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等，但是越來越多的經(jīng)驗表明，有具備出色的綜合素質(zhì)、并且能夠獲得高度支持的“整合經(jīng)理”的參與，對于并購整合的成功至關(guān)重要。

　　2002年是新希望的并購年，僅半年的時間，新希望就并購了11家乳業(yè)企業(yè)，并將03年定為整合年，在內(nèi)部成立了乳業(yè)事業(yè)部對并購的乳業(yè)企業(yè)的管理進行全面監(jiān)控，而乳業(yè)企業(yè)的整合則是通過派出的相關(guān)高管人員進行。新希望高層將04年定為大發(fā)展年，但是由于在企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)文化、思想觀念等方面較大的差異提高了整合乳業(yè)的難度，公司董事會決定需要更長的時間對乳業(yè)企業(yè)進行全面的整合。如果在整合過程中給予更強的監(jiān)督和指導，就可能對這一情況有較好的改善。

　　整合經(jīng)理應具備什么樣的素質(zhì)？承擔什么樣的責任？從哪里能夠產(chǎn)生和選拔整合經(jīng)理？對整合經(jīng)理應如何管理？整合經(jīng)理與經(jīng)營團隊的關(guān)系應如何處理？這些內(nèi)容越來越成為收購方關(guān)心的問題。

　　整合經(jīng)理的職責

　　具體說來，整合經(jīng)理的職責應包括：

　　在整合工作中對總經(jīng)理全權(quán)負責

　　組織召開整合工作啟動會

　　組織制定各項整合計劃

　　組織監(jiān)督整合計劃的推進

　　組織協(xié)調(diào)重大決策

　　當交易協(xié)議簽署完畢，整合工作開始，往往需要一個整合工作的啟動會議，在會上，確定整合工作的內(nèi)容，分配整合工作的職責，確定整合工作計劃，并鼓舞士氣。整合經(jīng)理將需要在這個啟動會上被明確賦予整合工作的主持職責，以便于樹立權(quán)威。

　　接著，整合經(jīng)理就要督促整合工作快速開展了——整合的速度異常重要。在頭三個月，被并購方對整合的抵抗心里較少，同時，認同變化是當然的，為了保證自己的工作，大部分人也會努力適應整合的各項措施。但隨著時間的退役，固有的惰性出現(xiàn)，整合難度加大，被整合方對整合方的神秘感減退，整合的力量減弱。

　　整合經(jīng)理需要關(guān)注的整合包括資源整合、流程整合以及公司的責任整合。資源整合是指保留與整合人力資源、整合金融資源及有形資源、整合商譽及其他無形資源。整合流程包括整合管理系統(tǒng)（包括組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)供銷、內(nèi)控等業(yè)務流程）整合信息技術(shù)和創(chuàng)新體系。整合公司的責任包括履行對顧客、供應商、股東、員工和社會的承諾和責任。

　　在整合開始之前，一個科學、完善的整合計劃至關(guān)重要。一個確切的整合計劃應該包括一個（或一系列）綱要性文件，需要明確地規(guī)劃何時和怎樣合并雙方公司的主要資源、資產(chǎn)、流程、責任和義務，以達到新的戰(zhàn)略目標。根據(jù)行業(yè)和情況的不同，兼并后計劃內(nèi)容有很大的差異。但至少應該包括新公司的目標，對資源、系統(tǒng)和職責的整合將如何支持這些目標，整合的優(yōu)先順序和時間表。例如，一個關(guān)于兩所醫(yī)院的整合計劃可能會包括對新的戰(zhàn)略目標，以及使命、價值觀和經(jīng)營理念的整合。細節(jié)包括如何組織董事會、經(jīng)理層和全體人員、確認員工身份、醫(yī)療政策、處理財務，確定服務、護理形式等。

　　計劃確定之后，整合經(jīng)理就需要監(jiān)督計劃的運行，并在運行過程中對重大事項進行協(xié)調(diào)，確保整合工作的完成。

　　整合經(jīng)理的素質(zhì)要求

　　一些并購方會將整合經(jīng)理等同于項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的素質(zhì)要求固然很重要，但整合經(jīng)理的要求又不僅僅限于此，項目經(jīng)理還應該具有更高更復合的素質(zhì)以承擔如此重要的職責。

　　1、項目管理能力

　　首先是領(lǐng)導能力，包括通過有效的溝通和有效的激勵，使整合的團隊團結(jié)合作，由于整合團隊中多是地位較高的管理人員和專家，整合經(jīng)理的管理能力就更加重要，整合經(jīng)理應一方面依據(jù)被授予的權(quán)力果斷地明確目標、確定任務、做出決策，另一方面則需要以謙遜的態(tài)度充分尊重和協(xié)調(diào)各管理人員和專家的意見。

　　其次是溝通能力，一個項目經(jīng)理，一定是一個良好的溝通者，他需要與項目組成員、客戶以及相關(guān)的各方面進行溝通，只有通過有效的溝通，才能了解掌握各方面的情況，及時地發(fā)現(xiàn)潛在的問題，征求到改進工作的建議，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。對于整合經(jīng)理來說，溝通能力更加重要。溝通需要包括隨時召開協(xié)調(diào)會、口頭溝通、書面溝通。溝通包括口頭溝通和書面溝通。

　　第三是處理矛盾沖突的能力。項目管理中自始至終存在著矛盾沖突，在項目的各層次和全過程中都會產(chǎn)生矛盾沖突，項目經(jīng)理經(jīng)常要處理項目運行中產(chǎn)生的各種矛盾沖突，特別是在組織機構(gòu)重新組合和多個項目都在爭取共享有限資源的情況下，矛盾沖突尤為突出，在管理方面主要的矛盾沖突可能來自進度、資源分配、人力配備、技術(shù)、行政、成本、個性等。

　　項目工作中的沖突是必然存在的，作為項目經(jīng)理應認識到在項目工作過程中，沖突必然產(chǎn)生，處理的好，沖突將有利于團隊建設(shè)，在進行沖突處理時，整合經(jīng)理應能夠熟練應用回避或撤退、強制等方式，有效地規(guī)避或化解矛盾，同時致力于打造有一個良好的團隊文化。

　　在項目管理中有許多好的有效的解決矛盾沖突的方法，如有效的計劃、加強溝通、制定一些企業(yè)內(nèi)部解決矛盾沖突的政策等。

　　解決問題的能力。項目組織在完成項目的過程中，總會遇到一些問題，如項目進度比計劃晚了幾個星期，嚴重影響到客戶要求的完工日期。項目可能陷入預算困難，已經(jīng)使用了50%的資金，只完成40%工作量。項目經(jīng)理可能會面對各種各樣的問題，是否能有效解決問題會影響和決定項目成敗。

　　2、企業(yè)運營管理能力

　　整合經(jīng)理不同于普通的項目經(jīng)理的是他更加象一個企業(yè)的總經(jīng)理，他首先要對企業(yè)運營非常熟悉，對被并購企業(yè)的業(yè)務類型的運作非常熟悉，他清楚地了解企業(yè)內(nèi)部的主要業(yè)務活動與輔助活動的運作機理，了解企業(yè)的盈利模式。最為重要的是，他應該對雙方價值觀的異同以及主導價值觀有清晰的認識，并能夠引導雙方價值觀的融合。

　　3、并購知識和技巧

　　整合經(jīng)理還需要充分了解并購的知識和技巧，了解相關(guān)的法律法規(guī)，才能保證整合過程運行的合法合規(guī)性。

　　整合經(jīng)理的來源

　　與其他的人才一樣，整合經(jīng)理的來源也不外乎內(nèi)部培養(yǎng)選拔、外部招聘，也可以選擇第三方專門提供整合咨詢的顧問公司的顧問來擔任。

　　內(nèi)部培養(yǎng)選拔人員的優(yōu)勢在于會對人員有充分的了解，同時，選出的人員更加了解收購方的情況，符合收購方文化和管理的要求，與收購方的人際關(guān)系熟悉便于溝通和協(xié)調(diào)，做為利益相關(guān)人，也對被收購方的運行更加關(guān)注。但是，在內(nèi)部往往很難找到復合型的人才，內(nèi)部的人員往往缺乏項目管理的經(jīng)驗和技巧，以及缺乏并購整合的管理經(jīng)驗，他們可能是很好的企業(yè)內(nèi)部管理人才，但面對短時間內(nèi)的整合任務，卻有可能欠缺一些專業(yè)技巧。

　　外聘人員的優(yōu)勢在于聘來的人員可能經(jīng)過多種崗位的鍛煉，具備相對完善和復合化的能力與素質(zhì)，但正如所有“空降兵”所面臨的問題一樣，外聘的整合經(jīng)理面臨的最大的問題一是自身仍然需要與企業(yè)進行文化的融合，二是對企業(yè)的不熟悉會給溝通協(xié)調(diào)以及最終的決策制定帶來困難。

　　并購方也可以選擇聘請咨詢公司的顧問來充當整合經(jīng)理，相對而言，這些專業(yè)的顧問具有更加豐富的經(jīng)驗、成熟的方法論和項目管理能力，他們可以最快速地組織和切入到整合的工作狀態(tài)中，并且組織起整合團隊開展工作。但是咨詢公司的顧問往往會更多地考慮行動的風險，他們的意見還需要經(jīng)過內(nèi)部團隊的討論和鑒別，所以第三方的整合經(jīng)理應與公司的整合經(jīng)理協(xié)同配合，共同為整合工作服務。

　　整合經(jīng)理需要的支持？

　　整合經(jīng)理在整個整合工作中非常重要，但顯然僅有整合經(jīng)理一個人是不夠的，必須得到整個整合團隊的配合和并購方?jīng)Q策人員的支持。

　　1.整合團隊

　　盡管由整合經(jīng)理主持并確保計劃的制定和執(zhí)行，但整合計劃的制定和執(zhí)行應當由團隊來完成。在早期的并購階段，尋找、選擇執(zhí)行團隊的成員來自于收購方公司或是由收購方聘請的，但是一旦收購方和被收購方開始進行談判時，被收購方的代表則加入到團隊中。當整合計劃開始后，則應由并購方和被并購方組成共同的小組，而且，也許在整合過程中需要不止一個小組，如流程整合小組。

　　在整合團隊中，成員應該是和兼并的長期成功有利害關(guān)系的人。例如，首席執(zhí)行官、高層經(jīng)理和重要雇員，包括在過渡時期雇來指導或?qū)嵤┯媱澋膱?zhí)行人員。團隊成員還應包括一些顧問人員，例如投資銀行家、會計師、律師或者咨詢顧問以及專業(yè)的決策制定協(xié)調(diào)人員，但是這些外部人士不應該具有決策投票權(quán)。

　　整合經(jīng)理應該掌握所有小組的方案及實施關(guān)鍵點，掌握各實施方案的推進情況，協(xié)調(diào)各方案的配合運行，組織對各重大事件進行決策。

　　2.并購方?jīng)Q策人員

　　并購方?jīng)Q策人員對整合經(jīng)理的支持至關(guān)重要，沒有決策人員的支持，整合經(jīng)理幾乎是無法開展工作的。決策人員必須在公開的場合明確授予整合經(jīng)理對整合過程的明確責任，以及整合經(jīng)理直接對決策人員負責。

　　在并購活動日益活躍的資本市場上企業(yè)要獲得并購的最終成功，需要內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，同時合理運用第三方的力量，

擴展閱讀

版權(quán)聲明：