營(yíng)銷(xiāo)管理筆記之鬧心的渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策
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【現(xiàn)象】
Q企業(yè)在全國(guó)有300多家地市級(jí)代理商。每年都要制訂十幾項(xiàng)渠道管理制度,其核心是渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策,對(duì)銷(xiāo)量有著舉足輕重的影響。
營(yíng)銷(xiāo)中心Z總監(jiān)走馬上任之后,提出了“特殊支持型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——對(duì)全國(guó)各代理商區(qū)別對(duì)待,依據(jù)市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、代理商廣告及促銷(xiāo)計(jì)劃投入量,給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持,少則幾千,多則數(shù)十萬(wàn)。
由于各地情況迥異,代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。在無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各地區(qū)全年銷(xiāo)量的情況下,Z總監(jiān)只能憑主觀感覺(jué)決定公司在各地區(qū)投入多少資金。
“會(huì)叫的鳥(niǎo)兒有食吃”,這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。沒(méi)拿到支持的地區(qū)不停地抱怨,拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬(wàn)元費(fèi)用,卻換來(lái)了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。
這一年成為Q企業(yè)銷(xiāo)售史上的“滑鐵盧”,任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo),銷(xiāo)售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。
第二年,為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面,營(yíng)銷(xiāo)中心吸取了失敗教訓(xùn),推出了“返利型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)用,一律以全年的實(shí)際業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà),按不同銷(xiāo)量級(jí)別給予不同返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。
但如此千篇一律的政策有失僵化,沒(méi)有考慮部分特殊市場(chǎng)的具體情況,引發(fā)了銷(xiāo)量排名前20位的大代理商集體抗議。
他們認(rèn)為,“沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出”,競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的!而市場(chǎng)廣告促銷(xiāo)費(fèi)用全由代理商墊付,公司等著年底坐收漁翁之利,是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷(xiāo)售再度全面下滑。
渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策是一切問(wèn)題的焦點(diǎn),兩種政策都讓代理商十分鬧心。
企業(yè)錢(qián)沒(méi)少花卻激化了矛盾,究竟該怎樣辦呢?
慎用過(guò)程導(dǎo)向政策
Q企業(yè)第一次推出的“特殊支持政策”,實(shí)際上是一種“過(guò)程導(dǎo)向”政策,這種政策在營(yíng)銷(xiāo)管理中要慎用。
過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向最大的區(qū)別在于評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的不同。
對(duì)Q企業(yè)來(lái)說(shuō),有限的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用應(yīng)該投到哪里?
評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)不能依靠拍胸脯、喊口號(hào)的形式主義,因?yàn)槿绱艘粊?lái),那些描繪了“宏偉藍(lán)圖”的地區(qū)就得到了公司的支持,那些默默無(wú)聞、踏實(shí)肯干的地區(qū)則會(huì)受到冷落。
這種費(fèi)用支持導(dǎo)向會(huì)鼓勵(lì)越來(lái)越多的渠道網(wǎng)絡(luò)“坐而論道”,而且由于考慮因素過(guò)多、隨意性太大,下級(jí)無(wú)法協(xié)助管理,很容易將矛盾集于總監(jiān)一身,使得管理者心力憔悴,按下葫蘆浮起瓢。
“沒(méi)有好的過(guò)程就沒(méi)有好的結(jié)果”,這是許多管理者采用過(guò)程導(dǎo)向考核的一個(gè)根本原因。他們固執(zhí)地認(rèn)為,只要把過(guò)程中的所有關(guān)鍵點(diǎn)都考慮到了,理想的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。
但過(guò)程導(dǎo)向也存在以下問(wèn)題:
1.指標(biāo)制訂以偏概全。
不是所有的關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)都能找到,做營(yíng)銷(xiāo)不是搞生產(chǎn),后者必須標(biāo)準(zhǔn)化,而前者創(chuàng)新性極強(qiáng)??偛恳?guī)定的過(guò)程指標(biāo),大多只是常規(guī)打法的,而創(chuàng)新性打法有時(shí)效果更好,卻與獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)緣。
2.指標(biāo)考核方向錯(cuò)誤。
由于管理者自身信息與能力的不足,對(duì)各地區(qū)的實(shí)際情況無(wú)法全面掌握,他們提出的過(guò)程指標(biāo)并非都是增長(zhǎng)良方,有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)代理商。比如,在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時(shí),仍要求各地區(qū)大量投放廣告?! ?
3.指標(biāo)量化約束過(guò)大。
過(guò)程指標(biāo)越多,越會(huì)導(dǎo)致平均用力,抓不住主要矛盾。許多硬性化的過(guò)程指標(biāo),比如全年必須辦多少次促銷(xiāo)活動(dòng),進(jìn)多少家賣(mài)場(chǎng),會(huì)束縛一線(xiàn)代理商手腳,逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長(zhǎng)方式,導(dǎo)致主攻力量分散。
這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式,使企業(yè)整體效率無(wú)法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。許多人都只是在過(guò)程中,在管理者關(guān)心的問(wèn)題上做一做樣子,實(shí)際效果很難保證。
要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的更大效率,就必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動(dòng)性!
要促使渠道自我管理,結(jié)果導(dǎo)向是必不可少的,這會(huì)調(diào)整每一個(gè)被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇?!?
中國(guó)的改革開(kāi)放之所以取得巨大成就,與變過(guò)程導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向的管理思維密不可分的,提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表,影響了整整一代人;如果改革初期,繼續(xù)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)事無(wú)巨細(xì)的管理方式,沒(méi)有對(duì)各地方政府以GDP增長(zhǎng)速度論功過(guò)的考評(píng)方式,相信我們的經(jīng)濟(jì)不會(huì)得到今天這樣的大發(fā)展。
管理從來(lái)就不是最高決策者個(gè)人的事,它需要所有人的智慧和最廣泛的參與?! ?
先立規(guī)矩,再破規(guī)矩
Q企業(yè)前一年度營(yíng)銷(xiāo)失敗,主要是由于渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策中的導(dǎo)向問(wèn)題,那么后來(lái)采用了以結(jié)果為導(dǎo)向的政策,為什么效果也不理想呢?
這是因?yàn)槠髽I(yè)又將結(jié)果導(dǎo)向絕對(duì)化了。這種“一刀切”似的做法,沒(méi)能適應(yīng)激烈變化著的市場(chǎng)形勢(shì)。
有企業(yè)家認(rèn)為,管理者主要的工作有兩項(xiàng),一個(gè)是立規(guī)矩,二是破規(guī)矩。
所謂立規(guī)矩,就是要把大量個(gè)性化、復(fù)雜化的管理問(wèn)題綜合提煉出可以復(fù)制的解決辦法,這會(huì)極大地提高管理效率。
不必一事一議,雖然每件事可能都還未盡善盡美,但管理者實(shí)際上也永遠(yuǎn)無(wú)法得到最佳結(jié)果,只能得到在現(xiàn)在資源條件下最滿(mǎn)意的結(jié)果。所以,放棄個(gè)別問(wèn)題上對(duì)100%效率的追求,換取全局問(wèn)題上的整體效率提高,這個(gè)賬還是相當(dāng)劃算的。
懂得“立規(guī)矩”后,由于管理者號(hào)令清晰,這種管理可以復(fù)制,經(jīng)理層可以按照這種模式分擔(dān)總監(jiān)的大部分管理職責(zé),也就提高了市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的整體效率。
但不會(huì)“破規(guī)矩”的人還稱(chēng)不上是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問(wèn)題,顯然過(guò)于理想化了。
Q企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)時(shí)面臨的最緊要問(wèn)題是,在全國(guó)20多個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)如青島、石家莊、蘇州等地受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力進(jìn)攻,如果失去了這些樣板市場(chǎng),Q企業(yè)不但會(huì)喪失可觀的銷(xiāo)量,而且會(huì)使整個(gè)渠道失掉士氣。
這是一定要“破規(guī)矩”的,因?yàn)橐?guī)矩是針對(duì)“大概率事件”來(lái)設(shè)定的,往往無(wú)法滿(mǎn)足那些“離群值”的需要。
對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)只給予普惠的支持力度,等于放棄兵家必爭(zhēng)之地,讓代理商自生自滅,自己作壁上觀,是一種瀆職行為,所以也難怪代理商們要聯(lián)合起來(lái)造企業(yè)的反了。
總體而言,以過(guò)程導(dǎo)向“一刀切”的渠道管理方式過(guò)于凌亂,信息不足、經(jīng)驗(yàn)不夠,這樣閉著眼一刀刀切下去,肥的瘦的都有,有人撐死,有人卻餓昏過(guò)去了,市場(chǎng)不亂才怪;一刀切之后,即使對(duì)多數(shù)人合適,但個(gè)子高的還是被切掉了半個(gè)腦殼,忽視了市場(chǎng)的主要矛盾,管理的效率也大大降低了。
把握兩種導(dǎo)向的關(guān)系
二八法則是解決此類(lèi)市場(chǎng)管理問(wèn)題的最佳途徑。
80%的問(wèn)題要通過(guò)“立規(guī)矩”,形成統(tǒng)一的管理規(guī)定來(lái)集中處理,這可以通過(guò)普惠支持政策來(lái)體現(xiàn)。
20%的問(wèn)題則要通過(guò)“破規(guī)矩”,特事特辦,這是特殊支持政策的范疇。
普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺,前者多為結(jié)果導(dǎo)向的,后者則偏重于過(guò)程。這樣才有精力處理主要矛盾,才有靈活而不失原則。
值得注意的是,企業(yè)渠道管理政策中過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)各占多大比例為好,是一個(gè)重要問(wèn)題,這要依內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把握能力而定。
簡(jiǎn)單講,就是總部想清楚了、有把握的事,可以運(yùn)用過(guò)程指標(biāo)來(lái)考核,規(guī)范整個(gè)渠道都采用統(tǒng)一打法,避免個(gè)別地區(qū)再重新摸索走彎路。這時(shí)候應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)總部的智慧。
而總部沒(méi)有想清楚、也不太有把握的事,可以運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)來(lái)考核,鼓勵(lì)渠道采用符合地區(qū)特點(diǎn)的創(chuàng)新打法,避免草率決策使大家一起走彎路。這時(shí)候應(yīng)當(dāng)尊重個(gè)體智慧。
信息了解全面、一線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多變的企業(yè),可適當(dāng)加大過(guò)程導(dǎo)向的指標(biāo)比例,比如對(duì)多辦促銷(xiāo)活動(dòng)的代理商增加獎(jiǎng)勵(lì),可以不與短期銷(xiāo)量掛鉤。但這種考核一定不能過(guò)多,以免破壞了以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹黧w的獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。
可以選擇“幾刀切”的模式,將市場(chǎng)劃分為若干大類(lèi),每一類(lèi)采取一種策略,這是最常見(jiàn)也是最有效的一種方法。
例如:
金牛型市場(chǎng),能帶來(lái)大量現(xiàn)金流的地區(qū);
明星型市場(chǎng),有較大成長(zhǎng)空間的地區(qū);
幼童型市場(chǎng),需要解決瓶頸問(wèn)題的地區(qū);
瘦狗型市場(chǎng),沒(méi)有投入價(jià)值的地區(qū)。
在政策制訂時(shí),結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)的比例可以有所不同?! ?
營(yíng)銷(xiāo)管理中的“雙變量函數(shù)規(guī)律”
在現(xiàn)實(shí)事物中我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)問(wèn)題都是雙變量函數(shù),比如“學(xué)習(xí)如何取得好成績(jī)?”一是要努力,二是要有正確的方法。
努力太多而方法不對(duì),結(jié)果不會(huì)好;
只會(huì)方法而不肯下功夫,成績(jī)也上不去。
主要矛盾就是這兩項(xiàng),如果刻意找出一大堆決定因素,就會(huì)犯了“不可知論”的毛病,什么都有關(guān),什么又都無(wú)關(guān),反而找不到具體的原因。
而如果只找出一個(gè)原因呢?那么就會(huì)犯“偏執(zhí)狂”的毛病,光知道在一個(gè)因素上下文章,最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。
雙變量函數(shù)在營(yíng)銷(xiāo)管理中最為普遍,一個(gè)問(wèn)題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了,這兩個(gè)因素相互制約、促進(jìn),同時(shí)成長(zhǎng)、決定成敗。
結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?,過(guò)程導(dǎo)向?yàn)檩o,這樣在制訂政策時(shí)就能抓住兩大主要矛盾,這就是許多營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題都存在的“雙變量函數(shù)規(guī)律”。
今日切記:
注重結(jié)果還是注重過(guò)程?在現(xiàn)代管理中,這已經(jīng)不應(yīng)該再成為問(wèn)題。對(duì)于此類(lèi)雙變量函數(shù)中,最好的答案也許就是“二者兼顧、分清側(cè)重”。
多數(shù)企業(yè)在用單一指標(biāo)進(jìn)行結(jié)果管理,必然會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。在這樣的發(fā)展階段中,逐漸、適度地導(dǎo)入過(guò)程管理,是管理水平上的一次重大提升。筆者認(rèn)為,前提是不應(yīng)該以“休克療法”來(lái)改變結(jié)果導(dǎo)向的主體作用。
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