MBO導(dǎo)向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴張為手段和以提高經(jīng)濟效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān)，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運行效率為目的的，它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。

企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。

MBO導(dǎo)向績效管理的四個階段
目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績效管理通過對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機制充分調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。

計劃、指導(dǎo)、考評和激勵是MBO導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，不斷地激勵營銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時限的（time-based）。

分解到各部門、各個業(yè)務(wù)員的工作計劃指標(biāo)，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓(xùn)計劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。

目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計了。 考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等。

考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如一級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費用率、車輛保養(yǎng)等為主。

目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績效管理的開始，在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進(jìn)行針對性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強信心。

其次是在計劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點關(guān)注。

所以說，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)的實現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。

考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。考評結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)的考評應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團(tuán)隊建設(shè)指標(biāo)的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。

　　考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發(fā)展機會等相聯(lián)系。將員工的考評結(jié)果與工資、獎金等經(jīng)濟獎勵措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計工資的薪等、薪級分布。

在科學(xué)設(shè)計薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經(jīng)濟激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地與團(tuán)隊氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。

除了經(jīng)濟激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結(jié)果采取非經(jīng)濟的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機會等。

成功實施的基礎(chǔ)
MBO導(dǎo)向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。

　　另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標(biāo)；對不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。

其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績效管理鼓勵通過團(tuán)隊的努力實現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。

最后，營銷隊伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊工作意識。

總之， MBO導(dǎo)向績效管理是將績效考評與目標(biāo)管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績效管理的計劃、指導(dǎo)、考評和激勵過程，并形成一個閉環(huán)。它在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外，MBO導(dǎo)向績效管理的成功實施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提高。

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