引子：
4月3日，在國務院發(fā)展研究企業(yè)研究所召開的關于
“國有企業(yè)改制與重組調研成果發(fā)布暨政策研討會”上，國資委副主任邵寧指出，國企改制遇到的最大問題就是改制成本問題，就國企改制企業(yè)員工身份置換而言，全國大約需要8000—10000億元。近萬億改制成本已成為我國國企改制的最大攔路虎！

要順利推進國企改制，解決成本支付問題迫在眉睫。事實上，從過去五年多我們積累的近百家國企改制咨詢案例看，改制成本問題不只表現(xiàn)為巨大的數(shù)量缺口，還有操作層面存在的巨大誤區(qū)，這個隱蔽而至關重要的問題至今卻少有人論及！
n 誤區(qū)一：成本支付越多，改制越容易
案例A
A企業(yè)是一家地處中部地區(qū)的甲級建筑設計企業(yè)，由于近幾年行業(yè)形勢看漲，業(yè)務發(fā)展得很好。該企業(yè)屬于中央駐地方企業(yè)，根據(jù)其上級改革安排，可以作為輔業(yè)改制享受有關輔業(yè)改制優(yōu)惠政策。在最初設置方案時，A企業(yè)計劃讓所有職工都拿到解除勞動合同的經(jīng)濟補償金，以使改制順利推行。
A企業(yè)有一千多名職工，共需支付五千多萬元身份補償金，超過該企業(yè)凈資產(chǎn)的一半。但令該企業(yè)領導始料不及的是，龐大的改制成本并沒有買到員工的心。在請我們進行咨詢診斷時，我們發(fā)現(xiàn)其前期改制成本支付方案設計不當引發(fā)了三個問題：其一，因為是對所有與單位有勞動合同的人員進行經(jīng)濟補償，因此，對數(shù)十名已經(jīng)離崗人員（包括離崗在外辦企業(yè)人員）的補償造成了在崗人員的心理極大不平衡；其二，由于是整個企業(yè)享受輔業(yè)改制的優(yōu)惠政策，企業(yè)自身的輔業(yè)單位（包括醫(yī)務所、物業(yè)公司等）因為沒有相對于主業(yè)更加優(yōu)惠的政策，不愿離開母體；其三，也是最嚴重的問題，部分技術骨干計劃拿到補償金后不再與改制后企業(yè)簽訂勞動合同，選擇離開企業(yè)，到沿海地區(qū)發(fā)展。
點評：
A企業(yè)為改制支付了大量成本，但由于沒有統(tǒng)籌考慮、科學規(guī)劃，導致內部思想渙散、自身輔業(yè)無法有效改制、企業(yè)需要的核心人才無法留住等一系列問題?？此屏己玫母闹瞥杀菊叻吹箮土似髽I(yè)發(fā)展的倒忙。
改制是為達到企業(yè)更好的發(fā)展而進行的一次資源重新整合。不同企業(yè)發(fā)展狀況對內外資源整合的要求不同，采取的改制方法也不盡相同。對于A企業(yè)，如何通過改制成本支付有效地凝聚骨干人員積極性、剝離企業(yè)辦社會及相關輔助職能是關鍵。因此，該企業(yè)改制的重心應立足于建立一套良好的內部運行制度與機制平臺，而非簡單的采取高額改制成本支付辦法。
n 誤區(qū)二：經(jīng)濟補償與職工持股簡單劃等號
案例B
B企業(yè)是上海某區(qū)屬小企業(yè)，職工人數(shù)不足百人，凈資產(chǎn)數(shù)百萬。政府主管部門為了快速推進該企業(yè)改制，沒有進行職工身份轉換，而是把企業(yè)的全部股權在職工中按一定比例進行分配，以此作為對職工原國有身份的補償。
表面上看，B企業(yè)實行了民營化和現(xiàn)代化企業(yè)改造：全部職工持股，內部股權結構也按經(jīng)營層、骨干層、一般員工三層拉開檔次。但在改制后的運作中還是出現(xiàn)了一系列問題，集中體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)決策無法有效集中。該企業(yè)大多數(shù)職工要求企業(yè)的任何開支（包括正常經(jīng)營的日常開支）都必須經(jīng)股東大會表決，由此導致經(jīng)營者無可適從；二是，職工勞動身份模糊。由于這家企業(yè)客觀上存在冗員，前段時間又面臨企業(yè)搬遷、業(yè)務轉型問題，冗余人員壓力更大。由于改制以后職工的勞動合同沒有重新簽署，即使有職工想離開，但牽涉到補償支付需要企業(yè)職工代表大會集體決策又成了問題（與第一個問題有關）。由此導致一系列問題的“死循環(huán)”。
點評：
實際上，B企業(yè)是把全部的國有凈資產(chǎn)（數(shù)百萬）作為了改制成本，簡單地把國有企業(yè)改制成本支付當成給職工無償分配股權，由此給企業(yè)正常經(jīng)營帶來了極大困難，為企業(yè)的發(fā)展設下了一系列難以逾越的障礙。
根據(jù)多年改制咨詢經(jīng)驗，我們認為，要想保證改制后企業(yè)的有效、有序運作，必須探索建立科學規(guī)范的公司治理體系。所謂公司治理就是解決所有者與經(jīng)營者的關系，通過一整套合理規(guī)則的建立，保證決策權與經(jīng)營權的有效制約與平衡發(fā)展。具體而言，需要規(guī)范股東會、董事會、經(jīng)理層三者的權責關系，從而保證企業(yè)的有序、高效運轉。B企業(yè)正是在改制成本支付同時，沒有很好的考慮到規(guī)范股東會、董事會與經(jīng)理層的關系，給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很大阻力。
另外，B企業(yè)雖然用國有資本支付了高額的改制成本，卻在職工觀念與意識轉變方面沒有起到應有的促進作用。事實上，國有企業(yè)改制后的成功運作，必須建立在職工觀念的轉變上，而職工觀念的轉變必須建立在市場化的用人機制上。就B企業(yè)而言，改制后企業(yè)與職工需要重新簽訂勞動合同，這樣便于促進職工市場化意識的建立。
n 誤區(qū)三：無力支付改制成本的企業(yè)可以用股權代替
案例C
C企業(yè)原是北方某市屬一家經(jīng)營型事業(yè)單位，當初這家事業(yè)單位改制時牽涉到的成本除了職工解除勞動合同的經(jīng)濟補償金外，還有移交社保機構的職工社保費用等。按照有關政策測算，該事業(yè)單位的凈資產(chǎn)不足彌補改制成本，有相當大的缺口。但當?shù)卣疄榱送苿釉撈髽I(yè)化改制，簡單地要求這家事業(yè)單位直接轉變?yōu)槿柯毠こ止傻钠髽I(yè)，職工身份沒有轉換，職工的社保費用也沒有辦理。雖然職工有許多顧慮，但鑒于改制方案是以市長辦公會議形式通過的，最后還是勉強接受。
C企業(yè)為改制而改制的做法給企業(yè)未來發(fā)展留下了很多后遺癥。首先是在改制后運作中由于市場競爭加劇，行業(yè)不景氣，該企業(yè)仍沒有改變過去陳舊的經(jīng)營觀念和經(jīng)營管理機制，核心競爭力不強出現(xiàn)效益滑坡；其次，也是緊隨而來的，是企業(yè)效益下降后職工工作或生活保障成了更大問題?？展刹坏珱]有起到應有的安撫作用，而且引起了職工的強烈不滿和抗議。同時，由于該企業(yè)改制是當?shù)卣畯娦胁俎k的，也使得政府客觀上在其中背負了一定責任。
點評：
C企業(yè)的改制在表面上與案例B有類似之處，都是不進行身份置換，直接由職工持有單位股份。但其特殊性在于，職工本質上持有的股份是“空股”，即零價值，甚至是負價值。事實上，這是“換湯不換藥”的改制，沒有從根本上解決改制成本支付問題，當然也沒有能真正從體制機制上建立企業(yè)的核心競爭力
上述三個案例，在國有企業(yè)改制成本支付誤區(qū)方面有一定代表性。概括起來講，有些企業(yè)因為效益比較好，有一定的支付能力，往往會認為改制成本支付得越多，改制推進越容易；而有些企業(yè)，跨過職工身份轉換這道坎，簡單地把國有資本按一定比例分到職工手中；再有一些企業(yè)，無力支付改制成本，就采取“打悶包”的形式，利用職工對持股的熱情，完全回避應該負擔的改制成本問題。這三大誤區(qū)都將直接影響改制效果和改制后企業(yè)的健康高效發(fā)展。
國有企業(yè)改制是一項需要不斷探索和完善的系統(tǒng)工程。時至今日，雖然關于國有企業(yè)改制的有關政策已經(jīng)得到了進一步規(guī)范，但具體到每一個企業(yè)，還是有很多現(xiàn)實問題需要深入分析與探討，尤其是改制成本支付問題。事實上，如果回到為什么要支付改制成本，為什么要改制這些根本問題上來，我們不難看出，改制成本支付，本質上是為了在補償過去、凝聚未來之間架起一道資本的橋梁。只有充分發(fā)揮改制成本的資本紐帶作用，才能更好的推進改制后企業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展！

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