臨近年末，企業(yè)里都開(kāi)始搞年終績(jī)效考評(píng)?？稍趯?shí)際操作中，對(duì)績(jī)效考核尚存許多誤解，歸納起來(lái)，大致有六種。

　　誤解一：績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核

　　績(jī)效兩字，英文原意是“表現(xiàn)”。也就是說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中的績(jī)效考評(píng)，本意應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對(duì)象方面打破了傳統(tǒng)。

　　傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從行政部門(mén)的考核中延伸過(guò)來(lái)的，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)：我們不是考核人。

　　對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織并不是他生活的全部。作為組織，對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)相關(guān)的部分。

　　過(guò)去我們?cè)诟憧荚u(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績(jī)效考核的要求來(lái)講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說(shuō)呢？現(xiàn)在的績(jī)效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有關(guān)系。

　　誤解二：績(jī)效等于業(yè)績(jī)

　　既然績(jī)效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，有些管理者又走入了另外一個(gè)誤區(qū)，就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。

　　這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一二個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它應(yīng)該包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自客戶(hù)的指標(biāo)、來(lái)自管理方面的指標(biāo)、來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

　　誤解三：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金

　　為什么要考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問(wèn)題。最多的回答是：“考核是為了年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”從國(guó)際企業(yè)通行的情況來(lái)看，績(jī)效考核有兩大目的：

　　第一：績(jī)效發(fā)展。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面的不斷提升和改變；

　　第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果，是用來(lái)與獎(jiǎng)金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。

　　目前企業(yè)中存在的問(wèn)題，是績(jī)效考核的結(jié)果和人事決策掛鉤不緊。比如說(shuō)某公司在年初制定了一套績(jī)效考評(píng)制度，也下發(fā)到了各個(gè)部門(mén)，到年末要發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門(mén)獎(jiǎng)金很高，有的部門(mén)特別少，擔(dān)心部門(mén)之間擺不平，于是老總就開(kāi)始搞平衡：獎(jiǎng)金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人；另外，你們工作之所以有成績(jī)，是和其他部門(mén)的支持分不開(kāi)的。最后的做法，是把獎(jiǎng)金高的拉下來(lái)一點(diǎn)，補(bǔ)給那些按績(jī)效考核拿不到獎(jiǎng)金的人。

　　很多企業(yè)的管理者抱怨說(shuō)，我們公司的考核大家不太重視，績(jī)效考核就是走過(guò)場(chǎng)。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來(lái)，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了，人們對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。

　　誤解四：考核者是人力資源部

　　誰(shuí)是考核者？這個(gè)問(wèn)題的回答也是五花八門(mén)。有說(shuō)是老總的，有說(shuō)是人力資源部的，有說(shuō)是企管部的，還有說(shuō)公司有考核小組，專(zhuān)門(mén)管考核。

　　答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是員工的直接上司。在這個(gè)答案之下，我們要澄清幾個(gè)問(wèn)題。

　　1、有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部，或者是企管部。

　　很多公司可能發(fā)生過(guò)這種情況：年底的時(shí)候，老總讓人力資源部門(mén)搞一個(gè)考核制度，于是人資部門(mén)加班加點(diǎn)，趕出一套考核表發(fā)下去。結(jié)果是各個(gè)部門(mén)怨聲載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況。”其實(shí)這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說(shuō)到底，他們只是為真正的考核者們?cè)诳己说臅r(shí)候提供技術(shù)支持或者說(shuō)是管理的平臺(tái)。

　　2、有的公司設(shè)立考核小組來(lái)實(shí)施考核。

　　這種情況在我國(guó)很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國(guó)有企業(yè)，近來(lái)民營(yíng)企業(yè)采用這種方法的也不少。

　　由于企業(yè)的考核信息分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門(mén)，如果要對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門(mén)意見(jiàn)的考核小組。

　　這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說(shuō)是錯(cuò)的，但實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會(huì)抽一些沒(méi)有事情干、也干不了什么事的人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)完成了沒(méi)有，導(dǎo)致考核成了走過(guò)場(chǎng)，而且還造成一個(gè)很大的弊?。阂?yàn)榭己诵〗M成員不懂業(yè)務(wù)，于是要認(rèn)真聽(tīng)取各級(jí)群眾的反映，結(jié)果主次顛倒，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面作用。

　　誤解五：及早進(jìn)行360度考核

　　有很多企業(yè)現(xiàn)在也開(kāi)始模仿跨國(guó)公司搞360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是個(gè)錯(cuò)誤的理解。其實(shí)搞360度考核需要有足夠的條件。

　　第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而目前企業(yè)的考核首先要解決的問(wèn)題是為了和獎(jiǎng)金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

　　第二，360度考核有一個(gè)前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定以及人員相對(duì)穩(wěn)定。而目前的企業(yè)大部分處在成長(zhǎng)期，內(nèi)外部的情況變化都非常快，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來(lái)?yè)Q去，在這種情況下，360度考核是行不通的。

　　誤解六：部門(mén)內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放

　　現(xiàn)在中國(guó)的很多企業(yè)在考核時(shí)，公司的考核只到分公司或者部門(mén)，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個(gè)部門(mén)或者分公司了。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在采取的都是二級(jí)分配的方式，也就是公司年底把獎(jiǎng)金切給你這個(gè)部門(mén)，假如說(shuō)某個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金額度是50萬(wàn)元，這50萬(wàn)元怎么分，就由部門(mén)自行制定政策，通過(guò)考評(píng)進(jìn)行二次分配。

　　這種方法問(wèn)題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門(mén)來(lái)實(shí)施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有個(gè)統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門(mén)，相當(dāng)于把各個(gè)部門(mén)割裂了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個(gè)部門(mén)都拼命向上面爭(zhēng)錢(qián)、爭(zhēng)資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的時(shí)候，就往上級(jí)推。

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