讓代理商鬧心的渠道獎勵政策
作者:肖陽 415
Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。
每年都要制訂十幾項渠道管理制度,其核心是渠道獎勵政策,對銷量影響舉足輕重。
營銷中心Z總監(jiān)走馬上任,提出了特殊支持型獎勵政策。
具體講,就是對全國各代理商區(qū)別對待,依據(jù)市場潛力、競爭態(tài)勢、代理商廣告及促銷計劃投入量,給予各地區(qū)數(shù)額不等的費用支持,少則幾千、多則數(shù)十萬。
由于各地情況迥異,代理商年初紛紛向公司表決心、提計劃。
在無法準(zhǔn)確預(yù)測各地區(qū)全年銷量的情況下,Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金。
“會叫的鳥兒有食吃”,這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿,沒得到支持的地區(qū)不停抱怨,得到支持的地區(qū)卻嫌支持少。
公司投入了前所未有的近千萬元費用,卻換來全國代理商普遍消極怠工、怨聲載道。
這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”,任務(wù)落空、費用超標(biāo),銷售形勢急轉(zhuǎn)直下。
第二年,為防止再度出現(xiàn)焦頭爛額的局面,營銷中心吸取了失敗教訓(xùn),推出返利型獎勵政策。
公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費用,一律以全年的實際業(yè)績說話,按不同銷量級別給予不同返點獎勵。
但如此千篇一律的政策有失僵化,沒有考慮部分特殊市場的具體情況,引發(fā)了銷量排名前二十位的大代理商集體抗議。
他們認(rèn)為“沒有投入就沒有產(chǎn)出”,競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的。
市場廣告促銷費用全由代理商墊付,公司等著年底坐收漁翁之利,是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
這種抗議逐漸演變?yōu)槿珖缘那朗繗獠徽?,大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。
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