雇主品牌是建立在原有的管理體系和企業(yè)價(jià)值觀之上的，所以雇主品牌的定位和價(jià)值主張應(yīng)該考慮與雇主組織形態(tài)和企業(yè)文化相匹配。

　　富士康倡導(dǎo)的是“平衡型雇主品牌”建設(shè)，也通過修煉內(nèi)功做了不少事情。倡導(dǎo)通過提供靈活的工作制度的方式，滿足工作與生活平衡的需求，如彈性工作時(shí)間、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和課堂、便利的生活條件等。富士康集團(tuán)在這方面做了很多努力，比如：幫助員工解決子女入學(xué)問題；設(shè)立特困員工救濟(jì)金和員工互助基金項(xiàng)目，為患病或特困員工進(jìn)行專案救濟(jì)；向員工家屬發(fā)放慰問金，將愛心延伸到員工直系親屬；建設(shè)完善的生活設(shè)施，為所有員工提供免費(fèi)工作餐和免費(fèi)住宿，在宿舍區(qū)內(nèi)配備圖書室、臺(tái)球室、乒乓球室、電視機(jī)房，免費(fèi)對(duì)員工開放，并為遠(yuǎn)途員工配備班車；在工業(yè)園區(qū)內(nèi)設(shè)立美食街、銀行/自動(dòng)取款機(jī)、超市、社區(qū)康復(fù)中心、網(wǎng)吧、郵局等?？上У氖歉皇靠翟谛逕拑?nèi)功的過程中沒有做到位，還是有點(diǎn)花拳繡腿味道，也是造成“12連跳”等事件的因素之一。

　　從主體、目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)對(duì)象、內(nèi)容和評(píng)價(jià)指標(biāo)上來講，富士康的雇主品牌建設(shè)與戰(zhàn)略人力資源管理不匹配。簡(jiǎn)單來看，雇主品牌建設(shè)是把企業(yè)人力資源管理、企業(yè)文化、人才觀念等與情感有關(guān)的內(nèi)涵外化的過程，它強(qiáng)調(diào)展示與認(rèn)同。而人力資源管理作為雇主與雇員情感維系的工具，自然成為了雇主品牌建設(shè)的重要基石，承擔(dān)著雇主品牌內(nèi)部建設(shè)和向員工提供優(yōu)質(zhì)工作體驗(yàn)的重要責(zé)任。

富士康的過于簡(jiǎn)單化、單一化、機(jī)械化、缺乏人性化等管理是雇主品牌依賴的基礎(chǔ)，但富士康的雇主品牌理念卻是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上沒有做好根本，把握時(shí)機(jī)，抓住特色，所以，富士康的雇主品牌在為人才競(jìng)爭(zhēng)添加新的砝碼，為企業(yè)發(fā)展打造新的王牌時(shí)，基礎(chǔ)不牢，嚴(yán)重?fù)p害了富士康的雇主品牌形象。

(二)、企業(yè)管理和文化建設(shè)啟示

富士康的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐曾經(jīng)也是一個(gè)成功案例，然而過于追求效率和利潤(rùn)，把員工僅僅作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“操作者”，忽視管理中員工的情感訴求。

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