六、變革目標(biāo)和計(jì)劃過(guò)于剛性。

《戰(zhàn)爭(zhēng)論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計(jì)劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因?yàn)槠诖械那榫皼](méi)有出現(xiàn)。改革方案假設(shè)的許多前提無(wú)法實(shí)現(xiàn)或者現(xiàn)實(shí)的資源與能力短期內(nèi)無(wú)法改變，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案所需要的實(shí)施環(huán)境根本不存在。面對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的無(wú)能，可能使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。這點(diǎn)，也是許多企業(yè)變革效果不佳的重要原因之一。變革研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃不足的對(duì)立面是過(guò)度拘泥于細(xì)節(jié)，一致于一開(kāi)始就把是變革實(shí)施落地計(jì)劃的靈活性排除了。缺乏靈活性也可能導(dǎo)致實(shí)施失敗。任何推薦的設(shè)計(jì)方案，都是有一定的假設(shè)條件的，據(jù)此，做出詳盡計(jì)劃，然后不管假設(shè)靜態(tài)的世界是否變化，都堅(jiān)持嚴(yán)格遵守計(jì)劃。對(duì)推行實(shí)施來(lái)說(shuō)，顯然不是明智的。所以實(shí)踐中，變革的目標(biāo)和計(jì)劃不能太剛性了，適度靈活性和變通應(yīng)該是允許的。應(yīng)當(dāng)是不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的或者有自我調(diào)節(jié)循環(huán)機(jī)制保障的規(guī)劃。比如說(shuō)，行動(dòng)方案可以固定，但是實(shí)施的時(shí)間是可以變動(dòng)的，執(zhí)行操作的方式方法可以靈活變通。這樣的思維對(duì)于規(guī)劃變革是現(xiàn)實(shí)而有效的。畢竟，任何規(guī)劃都要完全遵從現(xiàn)實(shí)情況。比如說(shuō)，交通法規(guī)規(guī)定了很多原則，但是事故現(xiàn)場(chǎng)還是要聽(tīng)從交通警察指揮的。友泰咨詢認(rèn)為，粗略的變革規(guī)劃和自我調(diào)節(jié)的循環(huán)機(jī)制恐怕是避免這種問(wèn)題的最佳實(shí)踐。

七、理智認(rèn)同替代了情感認(rèn)同。

變革的落地實(shí)施過(guò)程，將來(lái)實(shí)施的人一定要參與到設(shè)計(jì)中來(lái)，他們才會(huì)相信實(shí)施過(guò)程，這種信任必須具有情感性，如果建立在理性和邏輯理解的框架上，那是最好不過(guò)的，即使不能完全到位的情感認(rèn)同，完全感性的認(rèn)同，也是可以接受的。對(duì)待變革，員工可能有三種認(rèn)同，強(qiáng)制認(rèn)同、理智認(rèn)同、情感認(rèn)同。中國(guó)員工有時(shí)候，會(huì)被動(dòng)地在強(qiáng)制力推動(dòng)下，強(qiáng)制認(rèn)同公司改革，甚至有時(shí)候看來(lái)像政治運(yùn)動(dòng)，也能成功。但是長(zhǎng)久的變革成功還需要情感認(rèn)同，甚至有時(shí)候，只有情感認(rèn)同，這種變革和變革推動(dòng)者，員工也能接受，就是“我就認(rèn)你，錯(cuò)了也跟著干。換別人，對(duì)了我也不樂(lè)意。”在勞資關(guān)系十分對(duì)立的公司推行變革難度更大，就在于公司和員工之間還缺乏那種基本的信任和情感認(rèn)同，信仰和文化不能持續(xù)發(fā)揮作用，那么，強(qiáng)制的認(rèn)同和理智的認(rèn)同，通常也難以長(zhǎng)遠(yuǎn)。變革實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，很多的咨詢顧問(wèn)往往偏向采用理智認(rèn)同推行改革，而權(quán)威性高層決策者往往采用強(qiáng)制認(rèn)同。但是在我們研究的樣本中看到，失敗的變革中，相當(dāng)多的企業(yè)忽略了情感認(rèn)同，多數(shù)用理智認(rèn)同替代了情感認(rèn)同，導(dǎo)致了變革效果不佳。

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