管理者必學(xué)的基本功
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據(jù)說,豐田公司的員工一入職,有權(quán)購買本廠的汽車,在工資中分期付款。據(jù)說微軟的員工在公司可以穿著睡衣走來走去,星巴克開在微軟總部,飲食全部免費。據(jù)說在百度里,員工可以在家里辦公。去公司只是想去就去。于是,譚小芳就見到很多中小企業(yè)一味的去模仿,以人為本,似乎能體現(xiàn)到現(xiàn)代企業(yè)的文化,結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是形式,潮流跟得緊,效益卻不見長。所謂學(xué)得個形,而沒有神。殊不知,基礎(chǔ)工作才是一切工作的前提。
3、日常管理
近日,看到海爾的一則故事,對于企業(yè)的日常管理挺有感觸。海爾在與日本三菱重工的一個合作項目中,日方帶來一整套的日式管理方法。張瑞敏告訴日本人,他們的辦法不行,日本人堅定地?fù)u頭。張瑞敏說:“你現(xiàn)在就到十字路口看看,紅燈亮了,人們照樣往前闖,熟視無睹,你這幾條規(guī)定算什么?”日本人還是搖頭。3個月之后,日本人來找張瑞敏,說他們的辦法的確不行,請允許使用海爾的管理方法。“如果訓(xùn)練一個日本人,讓他每天擦6遍桌子,他一定會這樣做;而一個中國人開始會擦6遍,慢慢覺得5遍、4遍也可以,后來索性不擦了!”張瑞敏的觀察一針見血。他熟悉中國人的秉性,知道中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真,做事不到位,每天工作欠缺一點,天長日久就成為落后的頑癥。他認(rèn)為,要建立一個管理機制專攻這一毛病,這一機制同時還要承擔(dān)下述功能:領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)一直良性運轉(zhuǎn)。
這就是海爾張瑞敏發(fā)明的“OEC”管理制度,即全方位的,每人、每天、每件事控制與清理的管理模式。可以肯定地說,海爾沒有這個基礎(chǔ)的管理模式并且堅持做下去,就不
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