麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡(jiǎn)單的前臺(tái) + 標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)”。也就是說，盡量簡(jiǎn)化前臺(tái)的業(yè)務(wù)，以降低對(duì)前臺(tái)人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速?gòu)?fù)制；同時(shí)，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡(jiǎn)單前臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級(jí)的業(yè)績(jī)。

　　接下來我們看3個(gè)事例。

　　第一個(gè)是一個(gè)反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對(duì)后臺(tái)知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，所以這種頭重腳輕的運(yùn)營(yíng)模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)支持體系）。

　　直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個(gè)格局。上個(gè)世紀(jì)80年代安達(dá)信與IBM公司開始介入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實(shí)施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)，前臺(tái)的咨詢顧問可以只學(xué)習(xí)某一個(gè)或幾個(gè)模塊的功能比如財(cái)務(wù)和物流管理等。這樣，印度和中國(guó)的IT咨詢機(jī)構(gòu)就獲得了前所未有的機(jī)會(huì)，通過低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國(guó)際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長(zhǎng)曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別關(guān)注項(xiàng)目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長(zhǎng)的要求，項(xiàng)目總經(jīng)理應(yīng)該既能夠做臟活（指政府公關(guān)），也能干累活（指工程建設(shè)）。然而，培養(yǎng)一個(gè)全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來的，人家

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