戰(zhàn)略采購七步走

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你的企業(yè)希望如何每天減少20%至30%的材料與服務(wù)成本，卻還能生產(chǎn)出質(zhì)量更好的成品？很多企業(yè)每天都在流失上百萬美元的潛在最終利潤，原因就在于它們沒有實施戰(zhàn)略采購。與其辛辛苦苦去開發(fā)新市場和新產(chǎn)品、建立新工廠、挖掘新的收入來源，還不如通過明智的采購來實現(xiàn)更高的利潤，這樣還來得更快、更容易些。

目前，供應(yīng)鏈經(jīng)理一職的重要性得到了前所未有的凸現(xiàn)。由于控制了產(chǎn)品50%至90%的成本，他們能夠為企業(yè)的盈利性和增長做出重大貢獻。在最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理部門中，供應(yīng)鏈經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任范圍不斷擴大。成立高級采購部門的目的絕不僅僅是為了購買或搬運材料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理部門的負(fù)責(zé)人匯報，大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。最優(yōu)秀的采購團隊的經(jīng)驗告訴我們，通過合并職能—從材料的入廠到加工到出廠—他們可以為幫助企業(yè)實現(xiàn)高效利潤增長做出更大的貢獻。

如果企業(yè)希望充分實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的潛力，從而推動利潤的增長，它就應(yīng)該清楚地認(rèn)識供應(yīng)鏈管理影響企業(yè)損益表的能力。企業(yè)必須認(rèn)識到采購開支增加所產(chǎn)生的影響，并且讓供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

遺憾的是，發(fā)現(xiàn)并已開始充分挖掘高效戰(zhàn)略采購潛力的企業(yè)寥寥無幾。但是，美國本田（Honda of America）、迪爾公司（Deere & Company）、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司（Delphi Corporation）等企業(yè)的一流供應(yīng)鏈，都是圍繞制定和執(zhí)行創(chuàng)造高額利潤的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤是指比企業(yè)當(dāng)初投入在采購人員和系統(tǒng)上的錢多出數(shù)倍的回報。在這些高績效的企業(yè)中，采購目標(biāo)以企業(yè)整體目標(biāo)為基準(zhǔn)，以追求盈利為重點。這些大贏家及其合作伙伴、重視戰(zhàn)略采購?fù)Φ纳a(chǎn)商都立足于長期目標(biāo)。為了抓住流失的利潤，他們徹底改變了制造商采購的方式。他們知道他們在人力、系統(tǒng)，尤其是材料上所投入的每一美元都必須有高額回報。而且，他們關(guān)注的是如何持續(xù)不斷地降低成本。

驚人的回報如同一面放大鏡，使企業(yè)能夠從大處著手，以高額回報為目標(biāo)。每家需要采購材料的企業(yè)都有機會獲得驚人的回報，因為經(jīng)營一家企業(yè)就意味著以材料、勞動和服務(wù)
 七步 采購 戰(zhàn)略

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