此外，雖然大部分信息系統(tǒng)可以捕捉住較為及時的產品成本數據，但對于關鍵零部件，商品團隊也許需要建立總持有成本（TCO）數據以評估真正的成本。例如，某種零部件需要相當多的維護，因此維護成本也應該計入初始采購價格中。

　總持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)－S，其中，A指收購成本(Acquisition cost)，O指運營成本(Operating cost) (包括運輸費、關稅)，T指培訓成本(Training costs)，M指維護成本(Maintenance costs)，W指倉儲成本(Warehousing costs) (包括整個供應鏈的庫存)，R指風險(Risks) (包括貨幣匯率風險等)，E指環(huán)境成本(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。

4、與關鍵供應商溝通關鍵問題。

　衡量供應鏈管理績效的標準應該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細目、質量績效歷史數據以及有關特殊問題的注釋。另外，來自供應商與客戶雙方的有關市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會偏離戰(zhàn)略主線。

　對許多供應商而言，他們所面臨的第一個運營挑戰(zhàn)是如何通過采用豐田或本田的生產系統(tǒng)方法實現(xiàn)精益化。然而在認真實施精益化措施之前，應該先評估其生產設施的現(xiàn)狀，而該任務應由采購工程師們承擔。通常在實地考察中，采購工程師們除了尋找改進對象外，還會尋找清理與調整的機會。在本田的BP計劃中（Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最佳定位、最高生產力、最優(yōu)產品、最低價格、最佳伙伴—編者注），第一步是實施COPDS—保持整潔的內部環(huán)境（clean up）、講究條理（organize）、適時清理（pick up）、制定規(guī)章制度（discipline）與安全生產（safety）。尚未實施這些簡單的精益改進措施的企業(yè)有很多機會去改善庫存、生產力和流程狀況。對于那些已經啟動了持續(xù)改善方案，或已經重新設計了工作流程，實行了單元式生產制度和單件流庫存模式，并且?guī)齑嬷苻D已經有明顯改善的企業(yè)或部門，仍有成本削減空間，只是難度更大而已。

　

擴展閱讀

版權聲明：