歸”的業(yè)績有關(guān)，業(yè)績好的，問號顏色淺一點，業(yè)績差的，問號顏色就重一點。某合資企業(yè)的“海歸”總經(jīng)理經(jīng)常提醒老外同事，只有合資搞好了，中方和外方才能真正得益。老外對此的評價是“Ａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｐｏｉｎｔ（一個有趣的立場）”。在中外方觀點對立的問題上，老外不愿意、也不可能從文化上去進(jìn)行理解。在處理這類問題時，“海歸”總經(jīng)理只有使出渾身解數(shù)“和稀泥”，說服雙方各讓一步，以便使企業(yè)走上正軌。不過也有些老外看到投產(chǎn)后短期就能獲利，會主動向“海歸”表白心跡，承認(rèn)自己對中國見識少，對很多方面不了解。
　　
　　在合資企業(yè)中，中方對“海歸”也有認(rèn)同的問題。中方領(lǐng)導(dǎo)大多是共產(chǎn)黨員，他們認(rèn)為“海歸”是為外國企業(yè)謀利的“買辦”，當(dāng)然也有些中方領(lǐng)導(dǎo)是比較開通的。“海歸”要取得中方百分之百的信任一定會導(dǎo)致外方的不信任。所以以合資為軸心的“中庸之道”是“海歸”生存的夾縫，“海歸”只有憑借這一方法去解決合資企業(yè)中“同床異夢”所帶來的種種問題。“海歸”遇到的認(rèn)同問題還包括企業(yè)員工。有些“海歸”想把國外的管理模式進(jìn)行直接套用，因為沒有“消化”便可能失敗，于是就責(zé)怪員工，這樣就造成了中方員工同“海歸”的對立。在員工的眼里，“海歸”與自己并沒有什么區(qū)別，只不過喝了點洋墨水，咬了幾片洋面包，從地上爬到了席子上罷了。有些“海歸”注意到了這些問題，將心比心地對待員工，因而取得了員工的信任，成功了一些事情。
　　
　　給自己帶來危機當(dāng)大多數(shù)“海歸”兢兢業(yè)業(yè)，試圖用業(yè)績來博得認(rèn)同時，一個新的問題又出現(xiàn)了：作為職業(yè)經(jīng)理人，“海歸”業(yè)績越好，淘汰就越快。“海歸”在外企的待遇比老外低，比中方經(jīng)理高。降低管理費用，提高企業(yè)效益永遠(yuǎn)是真諦，在這個問題上沒有任何人情味或者忠誠可談，所以企業(yè)一旦走上了正軌，“海歸”的歷史使命也就會結(jié)束。
　　
　　外企中企業(yè)與個人的關(guān)系是赤裸裸的、相互利用的關(guān)系，不會因為“海歸”對企業(yè)忠誠就能被奉養(yǎng)一輩子，而母公司也沒有足夠的空缺能提供給“海歸”。客氣的外企會安排一個和“海歸”經(jīng)歷不相稱的工作，給“海歸”一點時間去謀取其它飯碗；有的則干脆下逐客令，和你結(jié)束雇傭關(guān)系。如若“海歸”的業(yè)績不好，那就不是自己淘汰自己的問題，而是被市場淘汰了，這取決于年終報表。本土化也是外企在中國的經(jīng)營之道，除非“海歸”愿意以本地人員的薪酬待遇在中國工作。不過本地經(jīng)理人也面臨著淘汰，企業(yè)搞

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