目標值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎上進行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強，然后在此基礎上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整。

總有人說，沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設該指標？要設，一定要設，不能因為現(xiàn)實的一切困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標，在目標的引領下，去超越歷史，比只設一些大家都能做好的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計分而計分。

另外一個問題就是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達到了預期目標。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實際上，績效考核能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。

所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自經(jīng)理和員工的共同工作，來源經(jīng)理對員工的輔導，來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。

經(jīng)常，企業(yè)在績效考核中會面臨一個現(xiàn)實問題，就是，考核指標無法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭論不休，沒有最終結(jié)果。

那么，該如何分解考核指標呢？當員工不接受高目標值該怎么辦？下面幾個問題供經(jīng)理參考：

1)如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？

2)如果要求的時間太緊，那么什么時間更合適？

3)如果一個人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？

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