當(dāng)然，要解決小國家的經(jīng)濟(jì)問題，就是要建立全球而非國內(nèi)業(yè)務(wù)，比如瑞士和芬蘭。瑞士的人口有900萬，人均GDP為38100美元；芬蘭人口有500萬，人均GDP36900美元。瑞士的宜家和芬蘭的諾基亞等全球品牌業(yè)務(wù)使這兩個(gè)國家非常富有。但要建立全球業(yè)務(wù)，并不是通過寬泛的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，你需要聚焦在某個(gè)單一的產(chǎn)品或服務(wù)上。

中國的情況反映的是從一個(gè)資金有限的小國經(jīng)濟(jì)到一個(gè)資金充足的大國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在未來，只有那些建立起聚焦品牌的公司才會(huì)取得成功。蘇泊爾集團(tuán)的管理層似乎并未察覺到中國經(jīng)濟(jì)的這一基本轉(zhuǎn)變，過去適用的戰(zhàn)略已經(jīng)不再奏效。

《銷售與市場(chǎng)》：蘇泊爾集團(tuán)下一步將全力推動(dòng)旗下制藥企業(yè)和不銹鋼潔具公司上市，您對(duì)中國制造企業(yè)的上市有何看法和建議？

艾·里斯：成功的IPO最重要的一個(gè)方面就是堅(jiān)實(shí)的發(fā)展歷史，強(qiáng)調(diào)公司的快速發(fā)展比強(qiáng)調(diào)其收益性更為重要。收益只能表明公司在過去業(yè)績優(yōu)良，但投資方不會(huì)為過去買單。投資方看重的是未來，他們關(guān)注年銷售的大幅增長，并期望這種增長能在未來持續(xù)很長時(shí)間。

若公司目前正處于虧損又怎樣？如果發(fā)展夠快，在長期來看公司還是會(huì)贏利。發(fā)展與收益的重要性可以從一個(gè)美國公司的例子中來看。亞馬遜網(wǎng)是最早出售圖書的網(wǎng)站，如今擁有龐大的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，盡管其主要銷售的仍然是圖書。亞馬遜網(wǎng)建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765億美元。當(dāng)時(shí)亞馬遜累計(jì)銷售額為2220萬美元，累計(jì)虧損620萬美元。此后，亞馬遜網(wǎng)持續(xù)虧損長達(dá)九年。第九年之后，亞馬遜網(wǎng)累計(jì)銷售額達(dá)到122億美元，累計(jì)虧損30億美元。這對(duì)持股方來說似乎是很糟糕的交易，但事實(shí)并非如此。1997年亞馬遜網(wǎng)的股票每股1.5美元，如今已經(jīng)漲到了每股181.85美元。

對(duì)投資者來說，公司的發(fā)展比收益更重要。

《銷售與市場(chǎng)》：蘇泊爾實(shí)業(yè)方面的重點(diǎn)項(xiàng)目是衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)，它們應(yīng)繼續(xù)使用蘇泊爾還是另創(chuàng)品牌？能否在五六年之后誕生一個(gè)規(guī)模與現(xiàn)在的蘇泊爾相當(dāng)?shù)?ldquo;新蘇泊爾”？

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