強(qiáng)化管控，這幾乎是所有集團(tuán)企業(yè)人力資源信息化的基本目標(biāo)之一，也適合于大部分企業(yè)集團(tuán)的管控現(xiàn)狀和要求。但是，是否有人會(huì)注意到這個(gè)問(wèn)題的反面，很多企業(yè)正在從管控?zé)o力走向另一個(gè)極端——過(guò)度管控，過(guò)度管控不僅可能直接造成eHR信息系統(tǒng)建設(shè)和使用遭到下屬分子公司的抵制，更可能面臨“水至清則無(wú)魚(yú)”的尷尬，下屬企業(yè)在自主權(quán)被剝奪的同時(shí)也喪失掉積極性。

　　一、從管控?zé)o力走向過(guò)度管控

　　由于很多大型國(guó)企是“先有兒子、后有老子”，在各級(jí)國(guó)資委的行政命令之下進(jìn)行了重組，整合為企業(yè)集團(tuán)。由于整合能力的限制，很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)往往集而不團(tuán)、整合無(wú)力、諸侯橫行。由于下屬企業(yè)較為強(qiáng)勢(shì)，結(jié)果造成一些集團(tuán)總部雖然在名義上具有較高的管理地位和管理權(quán)威，但在實(shí)際中卻要大打折扣。各路諸侯即使表面上對(duì)人力資源部比較尊重，但骨子里卻根本沒(méi)有放在心上，對(duì)人力資源部的各項(xiàng)指令軟磨硬泡、討價(jià)還價(jià)；或者干脆跑到集團(tuán)一把手那里告“御狀”，而大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)更看重的自然是業(yè)務(wù)，對(duì)各方諸侯往往是板子“高高舉起、輕輕落下”，弄不好還要各打五十大板。還有一些情況，某些下屬企業(yè)的老總還擔(dān)任集團(tuán)副總，在管理層級(jí)上比人力資源部還要更高一級(jí)，經(jīng)常會(huì)把這類問(wèn)題拿到集團(tuán)高層會(huì)議上，問(wèn)題就更加復(fù)雜了。

　　人力資源部大多認(rèn)為，這一狀況將隨著信息化系統(tǒng)上線而一去不返。比如，某些企業(yè)集團(tuán)存在下屬企業(yè)亂發(fā)薪酬的問(wèn)題，由于監(jiān)控手段的限制，總部甚至無(wú)法掌握真實(shí)情況。而信息化則會(huì)將這一問(wèn)題徹底解決：所有員工薪酬發(fā)放都必須進(jìn)入系統(tǒng)，下屬企業(yè)任何的業(yè)務(wù)操作都處于總部監(jiān)控之下，違規(guī)操作將被徹底杜絕，總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源部將如臂使指；總之一句話，“一竿子插到底”。但是，讓人力資源部沒(méi)有預(yù)料到的是，各下屬企業(yè)會(huì)利用各種理由推托而根本不會(huì)將薪酬數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)納入到系統(tǒng)中。

　　這就好比老鼠要給貓掛上鈴鐺來(lái)報(bào)警，但問(wèn)題是貓?jiān)趺纯赡苣敲垂怨缘貟焐镶忚K呢？其原因就在于人力資源部走向了過(guò)度管控的誤區(qū)，違反了集團(tuán)管控的基本規(guī)律。

　　二、集團(tuán)為何落入過(guò)度管控的溫柔陷阱

　　一般認(rèn)為，集團(tuán)管控可以分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控三種基本模式。但是，根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)一家企業(yè)集團(tuán)可能居于由此三點(diǎn)構(gòu)成的這條線段上的任意一點(diǎn)。換

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