句話說，現(xiàn)實(shí)中的集團(tuán)管控要復(fù)雜得多、絕非只此三種基本模式。比如，一家企業(yè)集團(tuán)可能根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、發(fā)展階段對(duì)不同下屬企業(yè)采取不同的管控模式。

　　很顯然，不同的集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了人力資源管控模式也必然高度差異化，對(duì)不同下屬企業(yè)、以及不同功能模塊采取差異化的管控策略，進(jìn)而集團(tuán)人力資源信息系統(tǒng)也必然是差異化的。但是，很多企業(yè)卻試圖采用“大集中”這種單一的信息化模式來解決高度差異化的問題，這就形成了上面所說的過度管控問題。

　　如此說來，過度管控是一個(gè)非常顯而易見的問題，但為何有如此多的企業(yè)陷入其中呢？正是因?yàn)檫^度管控聽起來非常誘人!

　　1、實(shí)時(shí)掌控?cái)?shù)據(jù)和業(yè)務(wù)

　　這是最常見的說法，認(rèn)為在大集中模式下，所有下屬企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)操作完全集中部署在總部服務(wù)器上，這樣集團(tuán)人力資源部就可以實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)最新的人力資源狀況、隨時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)操作。

　　這對(duì)于一家運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)當(dāng)然是必要的，但是如果是一家戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控類型的企業(yè)集團(tuán)則存在很大問題。因?yàn)樵谪?cái)務(wù)管控和戰(zhàn)略管控兩類管控模式之下，集團(tuán)人力資源部不可能也沒有必要將精力投放到下屬單位具體的人力資源管理業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上；而這樣做的結(jié)果也將與集團(tuán)整體管控模式相悖，讓下屬企業(yè)無所適從。

　　2、只看不摸
　　
　　當(dāng)然，很多人力資源部會(huì)說，我們可以“只看不摸”。比如，對(duì)于一家戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)，薪酬職能中總部的權(quán)限主要集中于薪酬總額和高管薪酬管控；正如上面的例子一樣，集團(tuán)人力資源部卻希望通過“大集中”的e-HR系統(tǒng)掌握下屬企業(yè)所有人員的具體薪酬。當(dāng)這家企業(yè)試圖在eHR系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)此功能的時(shí)候，下屬企業(yè)會(huì)通過各種“軟抵制”方式拒絕薪酬數(shù)據(jù)上線。這告訴我們，不該摸的不摸很重要，不該看的不看也是必須的。

　　對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，總部與下屬企業(yè)之間存在一種利益博弈關(guān)系，而管控模式則是這種博弈過程的一種均衡狀態(tài)，在這一點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益最大化，打破這一均衡狀

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