態(tài)必然構成新一輪的博弈。

　　3、信息化資產集中管理
　　
　　企業(yè)信息管理部門也是一個不可忽視重要推動力，對其而言，最大的誘惑就是設備和信息集中在總部，各下屬企業(yè)只是一個個終端，這樣在家門口上就把所有資產和工作都管起來了，一切盡在掌握、省心省力。
但是，信息化部署要服從和服務于管理，而非二者顛倒。但是某些企業(yè)集團信息部門掌握著信息化投資的審批大權，強勢的信息部門超越管理需求而左右了e-HR系統(tǒng)部署的走向。

　　4、信息化廠商的過度營銷和無頭腦實施

　　對于信息化廠商具體的銷售人員而言，拿單才是硬道理。于是常常出現的一個問題就是過度營銷，一方面努力向企業(yè)推銷利潤最高的產品，另一方面迎合客戶的非理性需求。很多廠商只推廣大集中模式，這就好比一位醫(yī)生對所有的病人都開出相同的處方一樣。加上信息化廠商的實施人員一般不對客戶需求從管理角度進行具體分析，只負責信息化的技術實現，實施與管理脫節(jié)，系統(tǒng)淪為無頭腦的哲學。

　　現實也正是如此，這種單一的大集中模式在產品交付和實施中往往遭遇重重困難，因此，最好不過的結果是將人員信息等基礎模塊先用起來——這是最容易、最經常實現的“大集中”；而對于業(yè)務的集中則遲遲無法推進，比如最常用、而且絕無大集中必要的一般員工的績效管理等下屬單位人力資源管理業(yè)務則常常被甩到一邊，等待遙遙無期的“二期”。造成這種狀況的主要原因仍在于企業(yè)人力資源部門，由于缺乏對自身人力資源管控與信息化的深度思考，而導致容易偏離出管理的軌道。

　　三、回到基本面看管控信息化

　?。ㄒ唬┘瘓F管控、人力資源管控與e-HR模式之間的關系

　　必須要搞清楚的一個關鍵問題是，人力資源管控模式決定了集團信息化部署模式，而不是相反。集團管控、集團人力資源管控對集團e-HR模式構成影響制約的關系，是一個

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