我在六年前出版的《第四次營銷浪潮》一書中首次提出了“層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合”概念。其含義是：同一企業(yè)或品牌包括高、中、低三個層次的產(chǎn)品；與之相對應(yīng)的是定價也采取高、中、低三個檔次；高檔/高定價品是用來體現(xiàn)品牌形象的；中檔/中價品是用來追求市場占有率和贏利的，低檔/低價品是用來打擊或應(yīng)對競爭對手的。

我注意到，近年來幾乎所有規(guī)模以上企業(yè)的產(chǎn)品都有出現(xiàn)了層次結(jié)構(gòu)化趨勢。因為在當今的競爭環(huán)境下，只有采取層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合策略，才可能更多地占有市場，才可能在總體上保證企業(yè)有利潤。

然而，我在為企業(yè)提供營銷咨詢服務(wù)實踐中注意到，許多企業(yè)（尤其是那些中小型企業(yè)）在采取層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合策略時，往往面臨著一個重要問題：誰說了算？這個問題如果不解決，當市場競爭要求企業(yè)采取層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品組合策略時，企業(yè)往往難于迅速做出應(yīng)變，而被迫已經(jīng)采取層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品組合策略的企業(yè)，由于沒有解決好這一問題，目前正面臨內(nèi)部紛爭。

十年以前，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，每一種產(chǎn)品都有單位利潤。那時，應(yīng)該推出什么產(chǎn)品？怎樣給產(chǎn)品定價？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人綜合一下財務(wù)部門和營銷部門的人員的意見，便能做出決策。而當市場競爭要求產(chǎn)品線更加寬泛，要求讓一部產(chǎn)品處于微利甚至無利潤狀態(tài)才能保證企業(yè)在總體上盈利時，企業(yè)在推出一個明顯沒有利潤的產(chǎn)品或在基于競爭需要不斷對產(chǎn)品在終端的銷售價格做出調(diào)整時，企業(yè)的內(nèi)部就出現(xiàn)意見紛爭——

營銷人員似乎最有發(fā)言權(quán)，因為來自市場的信息顯示，只有推出層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品才能做好市場；而且，為了取得良好的銷售業(yè)績，他們中的大多數(shù)人會希望本企業(yè)的產(chǎn)品在價格上具有競爭優(yōu)勢。

財務(wù)部門也似乎最有發(fā)言權(quán)，因為他們最了解產(chǎn)品的成本秘密，而且他們的職責(zé)之一是要保證企業(yè)產(chǎn)品的定價對企業(yè)有利。保證定價對企業(yè)有利的最簡單做法是，讓每一種產(chǎn)業(yè)都有單位利潤，他們的職責(zé)沒有要求他們必須去系統(tǒng)考慮市場競爭的需要，他們的專業(yè)知識也使他們不具備這個能力。同時，企業(yè)在采取層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品組合策略時，需要采取系統(tǒng)計算方法，追求產(chǎn)品的綜合利潤，而一般企業(yè)中的財務(wù)部門的人員是做不到這一點的，他們只有能力就單一產(chǎn)品價格決策提供成本依據(jù)。這里除了能力外，財務(wù)人員也大多不愿意承擔(dān)低定價風(fēng)險。

無利潤產(chǎn)品還涉及到研發(fā)部門、采購部門和生產(chǎn)部門的問題。對于研發(fā)部門來說，沒有哪一個研發(fā)人員愿意研發(fā)一種不能為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟效益的產(chǎn)品來，如果企業(yè)將研發(fā)人員的個人收入同其研發(fā)的產(chǎn)品實際取得的經(jīng)濟效益掛鉤，研發(fā)人員就更不愿意在無利潤產(chǎn)品上動腦子了。對于采購部門來說，企業(yè)采取層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合策略，客觀上要求采購部門的人員要在采購環(huán)節(jié)采取系統(tǒng)思維，以追求產(chǎn)品綜合制造成本的降低，而不是單位采購成本的降低，并且要在尋找經(jīng)濟的替代材料方面下功夫，并多向-全球品牌網(wǎng)-研發(fā)部門、營銷部門和公司提出意見與建議，但很少有采購部門的人員認為這是他們必須履行的職責(zé)。對于生產(chǎn)部門的人員來說，如果企業(yè)是基于一種產(chǎn)品的盈利情況而給生產(chǎn)部門的人員核發(fā)獎金的，那么生產(chǎn)部門的人員是不樂意生生無利潤產(chǎn)品的。同時還有一個感情方面的障礙問題，誰也不愿意去生產(chǎn)不能給企業(yè)導(dǎo)致利潤的產(chǎn)品。

最后，毫無疑問，所有的問題都會集中到企業(yè)總經(jīng)理身上，而總經(jīng)理又通常是沒有時間、精力和能力來解決這一系列問題的。于是，問題便一拖再拖……

對于目前正受到上述問題所困擾或即將碰到上述問題的企業(yè)來說，解決上述問題的可能途徑有以下三種：

一種途徑是，成立一個由總經(jīng)理擔(dān)任組長，營銷、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購部門負責(zé)人和其他專業(yè)人才為小組成員的“產(chǎn)品與定價決策小組”。小組定期召開會議，以解決產(chǎn)品決策和價格決策中碰到的各種問題。采取這種辦法，將對總經(jīng)理的綜合協(xié)調(diào)、思考和決斷能力是一種考驗。對決策小組各成員的心態(tài)、綜合思考問題的能力和專業(yè)分工領(lǐng)域的執(zhí)行能力也是一種考驗。對于總經(jīng)理來說：首先，他必須深刻領(lǐng)會采取層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合策略的必要性，并讓小組的其他成員也能充分領(lǐng)會這種必要性；其次，他必須知道他應(yīng)該要小組的各專業(yè)領(lǐng)域的成員定期提供哪些決策依據(jù)和信息，并能有辦法迫使他們提供他實施決策所需要的依據(jù)和信息（在一部分企業(yè)中，擔(dān)任部門經(jīng)理的“諸候們”往往很有辦法抵制上級在他們的職責(zé)之外向他們提出的要求）；第三，他必須具有充分的營銷知識和經(jīng)驗，并且了解當前市場和競爭情況，不然在意見紛紜的情況下，他無法及時而正確地做出決斷。對于小組成員來講：他們首先必須具備綜合思考企業(yè)問題的知識和能力；其次，必須具備良好的心態(tài)，能夠正真地為企業(yè)的利益而不是部門利益著想，并能夠容忍小組其他成員對他們的工作態(tài)度和提供的依據(jù)的真實性的質(zhì)疑；第三，他們必須把小組分配的工作當成大事來考慮，無論日常工作有多繁忙，也不能應(yīng)付小組交給的任務(wù)；最后，他們還必須讓他們的部門里的有關(guān)人員也重視這項工作，因為他們需要在下屬專業(yè)人員的幫助下才能完成小組布置的工作任務(wù)。

另一個途徑是，由營銷部門在這個問題上說了算。營銷部門的人員通常比企業(yè)其他部門的人更了解市場和競爭，也更知道怎樣應(yīng)對競爭。問題的關(guān)鍵在于，在一般的中小型公司的組織結(jié)構(gòu)中，營銷部門與財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)等部門是并行的。這樣，如果由營銷部門出面對其他部門的人“指手劃腳”，會使那些部門的人員心生反感，因而不能有效地配合工作，甚至還可能有意制造出麻煩來?，F(xiàn)實中這方面的例子很多。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)對營銷部門的信任也是一個問題。因為，公司領(lǐng)導(dǎo)可能會懷疑，如果沒有其他部門的參與，營銷部門是不是能夠真正擔(dān)負起為公司盈利的責(zé)任。

還一種途徑是，設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，讓他們“從頭到尾”擔(dān)負某一系列產(chǎn)品的管理決策和定價決策。但采取這一辦法，面臨的問題與上述讓營銷部門主導(dǎo)產(chǎn)品和價格決策所面臨的問題是一樣的。此外還有另外一些可能會存在的問題：真正有能力“從頭到尾”擔(dān)負起某一系列產(chǎn)品的管理決策和價格決策的人才很難找到，因為這要求他必須既懂技術(shù)和生產(chǎn)，又懂營銷和財務(wù)，還必須掌握一定的材料知識等。即便找到這樣的人才，企業(yè)如何用好這樣的人才也是一個問題。另一方面的問題是，一個產(chǎn)品經(jīng)理只能負責(zé)一個或幾個產(chǎn)品線，他們無法做到綜合考慮企業(yè)整體產(chǎn)品的盈利設(shè)計，這意味著企業(yè)可能要在若干產(chǎn)品經(jīng)理之上再設(shè)立一個副總經(jīng)理，或由營銷副總經(jīng)理來承擔(dān)這一責(zé)任，而如果是這樣，那么這種解決問題的途徑與上一種解決問題的途徑并無實質(zhì)性區(qū)別。

無論如何企業(yè)必須努力去解決前述因時代變遷給企業(yè)出得這道難題。事實上，企業(yè)采取上述三種途徑中的任何一種途徑來解決問題，并且在過程中碰到什么困難，都只是發(fā)展中的問題，都將會是一種進步。

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