在對奧瑞斯的競爭品牌做例行市場走訪時，我發(fā)現得利斯冷鮮肉專賣店內每斤精肉的售價要比金鑼、雨潤等品牌低一元左右，在肉價暴漲的敏感時期，一元的差價顯得太超值了；我扮作顧客對得利斯冷鮮肉專賣店的一位店主做了隨機訪談，當我問到價格為何會比其他品牌低如此之多的時候，這位店主笑逐顏開，頗感自豪地說：“得利斯把廣告費省下來補貼給消費者了，其他品牌都花大錢打全國性廣告，得利斯只花小錢打山東省的省內廣告”，雖然并非如此，得利斯也打全國性廣告，但是，這位店主的答語，充分說明了“省下廣告費、還惠于民”是消費者聽得懂的“理”兒！
很多企業(yè)老板都很迷信廣告，普遍認為“廣告越多，品牌越強、銷量越大”，確實如此嗎？這個問題就像是在問：“價格越高，利潤越厚？價格越低，銷量越大？”。當價格提高到一個臨界點的時候，很多消費者開始感覺價格太高了，怕自己當了冤大頭，對名牌的追求，開始變成對高價格的恐懼，購買量會快速下滑，看似豐厚的高額利潤給攤薄了；當價格降低到一個臨界點的時候，很多消費者會開始懷疑該產品的品質，低價格的誘惑，開始轉換成對產品品質的質疑，那么銷量也會很快降下來。
就像火箭要脫離地球引力，前期會損耗80%以上的能量，后期進入太空后，高空巡游階段耗費的能量少之又少一樣，當新產品、新品牌上市的時候，大規(guī)模廣告作為助推器是必須的，也是很有效的，也確實需要大手筆的投入。在產品生命周期日益縮短，導入期與成長期相隔時間越來越短的今天，這樣的運作模式幾乎是不變的定律了。
但是令人狐疑的是許多企業(yè)在產品快速進入成熟期后，還是一味地大打廣告，其實，在這個階段，主流消費群已經形成，還沒有跟進的消費者的增量很有限了，這個時期的廣告就是打給這部分人看的，而這部分人的投入產出比已經很小了，企業(yè)在此階段，只需要做些提示性的廣告就可以了，應該將更多的廣告投入節(jié)省下來，投放到為主流消費群，提供更多的價值上來。無可否認的是，如果寶潔和可口可樂的廣告都停上一年，絲毫不會影響到其年度銷售目標的達成的，因為其已經運行在阻力很小的太空環(huán)境之中，只需要間斷地提示消費者關注，就可以了。在美國，煙草廣告已經被禁絕，按說煙草公司應該是遭受損失最大的了，可事實恰恰相反，煙草公司都在沒事偷著樂呢。因為象煙草這樣成熟的行業(yè)，即使大家都停止廣告，銷售總量并不會受到多大的影響，但是巨額的廣告費用卻都省下了，營運費用大幅降低，利潤隨之飆升。
當然，對于許多新興行業(yè)和新生產品，為了提高品牌知名度，適量的廣告投入還是必須的。 如果不能很好地把握廣告投入的節(jié)奏，不能掌控好平衡點，往往導致過猶不及，空耗企業(yè)并不充裕的營銷費用！在屢屢碰壁、付出沉重代價后，失利的沉痛現實開始促使這些企業(yè)深刻反思，從大規(guī)模廣告突進，回歸到價值軌道上來。畢竟，物超所值才是消費者永恒的追求，才是制勝市場不變的神招。那么，如何用有限的廣告預算創(chuàng)造出更多效益來呢？

用廣告費換“導購”
如果說決戰(zhàn)最后一公里是為了終端下沉，為了接近消費者；那么，決勝最后一米、將產品賣出去的關鍵則全掌控在導購員手里了。如果說只有好的經銷商才能讓產品好賣，那么，好的導購則是完成價值轉換驚險一躍的射手。沒有經驗的導購常常變成害蟲，把有需求的顧客也給嚇跑了，而真正的導購高手卻能循循善誘賣出更多、賣出高價來，保健品企業(yè)的厲害之處就是讓沒有需求的人大包小包買回家；舒蕾、隆力奇就是靠訓練有素的導購來攔截大牌的人潮的；肯迪亞木地板選用美術學院的大學生也起到了很棒的助銷作用。
有個笑話談到，周末，有位男士到超市為在例假期的妻子順便買一包衛(wèi)生巾，一位導購看見后，過來推薦，見機提示到，既然無事可做，為何不去海邊釣魚呢？后賣給這位男士一根魚竿；這位導購接著建議，在海邊釣魚也還是比較沉悶，為何不乘船到大海中去釣大魚玩呢？后把一艘船賣給了他；接著這位導購又提示到，把船運到海邊還需要一輛汽車，結果一輛汽車也賣給他了。
我提供咨詢的好當家集團的某地經銷商原來的月單店銷量也就30萬元左右，其店內的導購員原來的工資也就800元左右，多是無經驗的菜鳥。后來，我建議其將導購的工資上調到2000元左右，這個工資水準是當地一般導購的二倍，后面向社會公開招聘，吸引來了一批經驗豐富的高手，很快，整體單店銷量躥升了三倍，達到100萬左右，樂得這個經銷商嘴都合不攏了；而且，導購的流失率降到最低，正是，庸才最貴，人才等于免費，只有高級人才才是企業(yè)高速發(fā)展的源動力。

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