管理者一定要知道：認(rèn)同是管理的前提。一個措施對不對固然重要，但是，別人認(rèn)不認(rèn)同你這個人更重要。管理者做管理，首先要改善管理者和下屬的人際關(guān)系，然后再去推出具體的管理措施。

　　我們不信神，只有認(rèn)人。所以，國人首先認(rèn)的是“人”，其次才是“規(guī)矩”。

　　教育式管理可分成三個階段：

　　第一個階段是認(rèn)同感的形成階段，或者叫管理權(quán)威的樹立階段。

　　第二個階段是管理模式的形成階段，或者叫管理活動的實施階段。

　　第三個階段是自主管理階段。

　　在日常的管理活動中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：同樣的一個管理活動，同樣的一個手段，同樣的一個動作，效果卻差別很大。就比如說訓(xùn)斥一個下屬，張三可以訓(xùn)斥，李四訓(xùn)斥就訓(xùn)不得。究竟什么原因呢？

　　那些當(dāng)兵打仗出來的將軍元帥，他們的個性其實普遍都不怎么好，但是下屬和他們的感情非常之深，而且非常服從他們的管理。我們就以《亮劍》李云龍為例，李云龍是動不動就罵娘的，但他的下屬和他的感情是非常之好的，并且很服從他的管理。那么我們怎么去理解李云龍的管理呢？如果按一個什么標(biāo)準(zhǔn)來說，管理者采取這種粗暴的方式，是絕對錯誤的。但為什么李云龍這一類的人偏偏又可以采取這種方式呢？而他的下屬為什么又吃這一套呢？

　　片子里一個人受李云龍影響很大，就是政委趙剛，他從來不罵娘的，到后來跟李云龍在一起也粗魯起來。當(dāng)然罵娘肯定不是好事，粗魯不是好事，但客觀效果說明這也是一種帶隊伍的風(fēng)格。

　　這位趙政委是燕京大學(xué)畢業(yè)的（燕京是北大的前身），他是很有教養(yǎng)的，剛開始也很看不慣李云龍這種做法，他是很反感的，認(rèn)為這是土包子的表現(xiàn)。但問題是土包子帶隊伍能打勝仗，土包子能帶出一個很有戰(zhàn)斗力的隊伍來，他就不得不服。

　　管理的動作和管理的方式?jīng)]有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，只有相互的適應(yīng)和一種模式的形成。管理的有效性就在于管理者和被管理者之間的相處模式是否已經(jīng)成型。如果模式成型了，兩個人文質(zhì)彬彬是對的，兩個人不那么優(yōu)雅，粗魯一點也是對的。

　　問題在于這個模式的形成過程是怎樣的？這個管理的模式怎樣才能形成呢？

　　為什么李云龍這么粗暴，他的下屬跟他的感情還那么深呢？還那么服他呢？答案是：因為他們認(rèn)他，認(rèn)李云龍這個人。

　　也就是說，人不是誰都管得的。被管理者往往不看你講什么道理，而是看你是誰。

　　所以，管理中有一個現(xiàn)象叫認(rèn)人，這個東西是中國特色。老外認(rèn)什么？認(rèn)制度！中國人是認(rèn)人。所以，教育式管理就是培養(yǎng)認(rèn)人的管理模式，使下屬能夠認(rèn)你。管理做得好不好，就看多少人認(rèn)你，這是一個基礎(chǔ)。在某種管理活動還沒有展開之前，首先就要解決一個別人認(rèn)不認(rèn)你的問題。認(rèn)同感的培養(yǎng)是我們有效的實施管理活動的前提。

　　當(dāng)我們推出管理措施的時候，我們認(rèn)為是對的，但是被管理者并不接受，我們就認(rèn)為他的素質(zhì)很低。我們就采取兩個動作：第一、開除他；第二、跟他無休止的戰(zhàn)斗、對抗。這兩個動作對我們都是不好的，為什么我們認(rèn)為對的最后不得不以失敗告終？究竟是什么地方出了問題？思維方式出錯了！

　　我們認(rèn)為找到一個對的措施，這個東西就能推下去，推下去就有效果，這是一個天大的誤區(qū)。說明我們是一些學(xué)者型的管理者。我們不能做學(xué)者型的管理者，因為學(xué)者型的管理者老是在管理的動作上去考慮對錯。其實我們忽視了一個前提：管理不是一個文件化的工作，而是一個對人的工作。這是最關(guān)鍵的，當(dāng)你起草制度、爭論制度的時候，當(dāng)你在把制度文件蓋上印推行的時候，你考慮的核心應(yīng)該是什么？應(yīng)該是人！說到底，制度只是個文件，幾張紙而已。

　　如果你注意的重點是這個制度對還是不對，你一切的核心都在這里，你就出錯了，你就掉進去了！你不知道這個文件、制度拿出來以后它立馬跟人發(fā)生了關(guān)系。它最后肯定要跟人發(fā)生關(guān)系的，文件跟人有什么區(qū)別呢？文件是你要它怎樣它就怎樣。人呢？你要他這樣做他不一定這樣做，他會陽奉陰違，上有政策下有對策。

　　任何一個東西，如果對人來講的話，重要的不是說這個事情本身怎么規(guī)定，而是人怎么執(zhí)行。關(guān)鍵是人對制度執(zhí)不執(zhí)行，他執(zhí)行的關(guān)鍵絕對不是因為你對還是錯。他要看你是誰？看你跟他是怎樣的關(guān)系？看他接不接受你這個人？不接受你這個人，你講話的動作、姿態(tài)他心里都是厭惡的、憎恨的，又怎么談得上執(zhí)行呢？

　　我們很多人都是讀書過來的，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，凡是你喜歡這個老師，那這個老師講的課程你肯定學(xué)得非常棒。有些人為什么不喜歡英語？他很恨這個英語老師；為什么他不喜歡數(shù)學(xué)，因為他看著數(shù)學(xué)老師就煩。

　　所以，一落到人這個層面，管理者首先想到的應(yīng)該是，自己給被管理者留的印象怎么樣？他這個人我喜不喜歡？這一切是他按不按你的要求去做事的前提和基礎(chǔ)。也就是說，在我們進行一個管理活動之前，首先不應(yīng)該關(guān)注人跟制度的關(guān)系，因為這個制度最后要作用于另外一個人。而應(yīng)該關(guān)注在制定制度之前人與人之間是什么關(guān)系，這一點很重要。

　　人與人的關(guān)系，決定了某項制度和措施的效果。如果他們兩個人是互想討厭的，是互相不接受的，是互相對抗的，那么張三所制定出來的制度李四會執(zhí)行嗎？即使執(zhí)行，也會大打折扣，或者說想盡辦法扭曲它。因為李四執(zhí)行張三制定的制度心里不會舒服。

　　這些說明：任何一個管理者，在做任何的管理措施或動作之前，與被管理者的關(guān)系（不管是情感的，還是精神的），是我們要檢討和改善的主要內(nèi)容，因為它是決定你這個動作能否實施的基礎(chǔ)和前提。

　　所以，不管我們做什么，在做這個事之前，先要得到被管理者的認(rèn)可。

　　我們一般的思維方式是通過做事讓他認(rèn)可，而做事的前提又是他對你的認(rèn)可，這就發(fā)生矛盾了。你想靠做事來讓他認(rèn)可你，但他如果不認(rèn)可你，你的事情都沒辦法做，你又怎么實現(xiàn)你所期望的那種認(rèn)可呢？

　　可不可以想辦法在我們什么事情都沒有做的時候讓他認(rèn)可你？這一點很重要。很多管理者常犯一個錯誤，就是期望在管理過程中，通過管理措施的不斷出臺，然后最終征服被管理者的心。但往往還沒有把事情做完，自己就不得不離開和放棄。

　　所以，你必須想辦法怎么快速地獲得他的認(rèn)可，甚至可以說你沒做什么事的時候就讓他認(rèn)可你。我們發(fā)現(xiàn)了管理上被忽視的一個階段，就是我們還沒有做管理的時候，我們就要做一些事情。

　　這告訴我們，不要停留在對管理活動本身的措施是否正確上去討論。管理措施是很重要，但不是最重要的。最重要的是你有沒有管理活動實施的基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，像李云龍這樣粗暴，大家照樣跟他沖；你沒有這個基礎(chǔ)，即使你講得都對，人家不理你。

　　所以，管理者要知道一個事實，就是要懂得管理起碼要分兩段：管理活動實施之前和管理活動正在實施階段。很多人平時也是這么看的，但這些人把管理活動實施之前大量的準(zhǔn)備活動理解成對管理動作的策劃、斟酌、設(shè)計，這是很糟糕的。你策劃得很不錯，斟酌得很仔細，設(shè)計得很到位，但是你的動作一推出來就死了。因為你沒有想到在進行這個管理活動之前，還要做另外一個非常基礎(chǔ)的工作，就是要看看自己和管理對象之間是什么樣的關(guān)系。如果人家很討厭你，不相信你，根本就不接受你，那你首先就要知道，其他的設(shè)計都是次要的，馬上要改善你跟他的關(guān)系。

　　改善關(guān)系再去做事，在關(guān)系還沒改善之前，你甚至可以把一切的活動都停止，先把關(guān)系改善了再說。

　　管理者時時刻刻要把他與下屬之間的關(guān)系，就像一個人的體溫一樣，經(jīng)常拿溫度計測一下?，F(xiàn)在是30度還是40度？如果你與下屬之間的關(guān)系已經(jīng)白熱化到60度、70度了，你什么都不要做了。因為接下來人家就要趕你走了，你就可以停下來，然后立馬想辦法做改善關(guān)系。

　　我們要懂得把關(guān)系調(diào)整在前，然后把管理動作實施在后。

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