相對(duì)的個(gè)體要在客觀環(huán)境下生存發(fā)展的兩種選擇分別是：1、改變環(huán)境；2、適應(yīng)環(huán)境，改變自己。從這個(gè)角度來(lái)講，市場(chǎng)中的企業(yè)組織可以分為兩大類別：進(jìn)化型企業(yè)組織與非進(jìn)化型企業(yè)組織。進(jìn)化型組織的特點(diǎn)是：善于打破固有認(rèn)知，尊重客觀事實(shí)，經(jīng)常審視自己，摒棄偏見，樂于接受可以使組織變的更完善與美好的事物，良性的組織變革、進(jìn)化在制度與文化的力量下成為了常態(tài)。反之，非進(jìn)化型組織的特點(diǎn)則是從思維到行為都相對(duì)封閉、保守，多按照慣例與意識(shí)習(xí)慣行事，沒人愿意，或根本沒有意識(shí)去改進(jìn)組織和個(gè)人。這樣的組織結(jié)構(gòu)多數(shù)權(quán)力集中，等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)械的制度化，同時(shí)伴有嚴(yán)格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

非進(jìn)化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，這種組織形態(tài)可以保證商品生產(chǎn)的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩(wěn)定性，繼而降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在那個(gè)特定的歷史時(shí)期與市場(chǎng)環(huán)境下，這樣的組織具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但是，在當(dāng)今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，變化飛速的市場(chǎng)中，工業(yè)時(shí)代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個(gè)瞬間一去不反，如果企業(yè)還停留在那個(gè)社會(huì)環(huán)境下，依然留戀與迷信曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)被自然法則所淘汰。反觀那些進(jìn)化型組織，在市場(chǎng)中勇于創(chuàng)新，不斷隨環(huán)境的變化而變革，與市場(chǎng)形成了一種長(zhǎng)效的良性互動(dòng)，因此，他們從不曾被市場(chǎng)甩下，甚至他們?cè)谕ㄟ^自我進(jìn)化來(lái)引導(dǎo)客觀環(huán)境的改變，比如那些引領(lǐng)、創(chuàng)造新市場(chǎng)的企業(yè)們，他們將是未來(lái)市場(chǎng)中最具有生命力與發(fā)展?jié)撃艿钠髽I(yè)。

阻礙組織進(jìn)化的三個(gè)障礙

很多非進(jìn)化型組織都試圖進(jìn)行組織變革與進(jìn)化，但卻遇到各種障礙而失敗。第一個(gè)組織進(jìn)化中的障礙就是迷信過往成功的經(jīng)驗(yàn)與成績(jī)。在我們企業(yè)中這樣的情況很常見，尤其多見于中小企業(yè)中，最初因?yàn)榭孔プC(jī)遇，獲得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守著昨日的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌，不肯順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展而與時(shí)俱進(jìn)，這樣自然不會(huì)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化背后的機(jī)遇與危險(xiǎn)。違背市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟，終將被市場(chǎng)淘汰。

17世紀(jì)西方發(fā)明了汽車，逐步對(duì)之前的交通工具——馬車，構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。

這兩個(gè)馬車廠家的興衰命運(yùn)是由企業(yè)主對(duì)問題的不同理解決定的。A馬車廠老板根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，汽車的出現(xiàn)對(duì)馬車是個(gè)嚴(yán)重的威脅，于是采用當(dāng)初屢試不爽的競(jìng)爭(zhēng)策略——對(duì)馬車的性能及舒適度上進(jìn)行改進(jìn)，而后降低價(jià)格，通過質(zhì)量提升價(jià)格下降的殺手锏以圖收復(fù)被汽車搶占的失地；而B馬車廠老板則沒有盲目根據(jù)既往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。他冷靜分析后認(rèn)為，汽車取代馬車將是社會(huì)進(jìn)步的必然結(jié)果。于是其果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車，避免了被市場(chǎng)淘汰的厄運(yùn)，并取得了跳躍式的發(fā)展。而A馬車廠隨著馬車的退出歷史舞臺(tái)，也慢慢銷聲匿跡。

隨著社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，市場(chǎng)格局將不斷發(fā)生革命性的本質(zhì)改變，刻舟求劍一樣的恪守固有認(rèn)知，必然導(dǎo)致成也蕭何敗也蕭何的悲劇結(jié)果。

第二個(gè)阻礙組織進(jìn)化的障礙是利益相關(guān)者的阻撓。在企業(yè)中，都無(wú)可避免的存在著最大利益的享有者均集中于權(quán)利金字塔頂端的現(xiàn)象。有時(shí)甚至是企業(yè)主本人，為了維護(hù)現(xiàn)有對(duì)自己相對(duì)有利的局面而拒絕對(duì)企業(yè)發(fā)動(dòng)變革。有這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)組織中少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者不希望變革，而企業(yè)中下層成員希望變革時(shí)，此時(shí)該組織多數(shù)真的有必要進(jìn)行進(jìn)化整改。

蘋果公司的掌門人喬布斯是蘋果公司的靈魂人物，作為蘋果公司的創(chuàng)辦人，他曾經(jīng)被股東彈劾，離開蘋果公司，多年之后又被聘請(qǐng)回來(lái)做掌門。被罷免的原因是他只考慮自己的利益，他并不在乎金錢，他在乎的利益是權(quán)威、自由，甚至有些獨(dú)裁。最終下屬怨聲載道，上演逼宮一幕。沒有了喬布斯的蘋果進(jìn)行了改革，組織競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高，但是離開喬布斯這個(gè)天才的蘋果公司便不算完整，最后股東們又請(qǐng)回了喬布斯。喬布斯接受改革后的蘋果公司邀請(qǐng)，自然要遵守規(guī)則，于是蘋果公司經(jīng)過了陣痛的改革，在喬布斯的帶領(lǐng)下，不斷創(chuàng)出佳績(jī)。從這個(gè)案例中可以看出，要想從上層進(jìn)行觸動(dòng)其利益的改革是多么的艱難。

第三個(gè)阻礙組織進(jìn)化的障礙是進(jìn)化中的假象。假象之一就是組織改革進(jìn)化的初期是看似錯(cuò)誤的，會(huì)出現(xiàn)各種問題，如組織變的混亂等。企業(yè)在進(jìn)化與變革時(shí)如同進(jìn)行一次外科手術(shù)，實(shí)施時(shí)產(chǎn)生的陣痛，比未手術(shù)時(shí)還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復(fù)健康。外科手術(shù)的道理我們都清楚，可企業(yè)組織動(dòng)“手術(shù)”時(shí)我們就很難客觀清醒的認(rèn)清這個(gè)道理，導(dǎo)致很多如同手術(shù)只進(jìn)行一半就停止了的現(xiàn)象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終只有在原有的形態(tài)中徘徊。

組織進(jìn)化的另一個(gè)假象——錯(cuò)誤估計(jì)變革后的組織能力。往往組織成功變革進(jìn)化后，我們很難短時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)確的計(jì)算出組織與客觀環(huán)境的對(duì)比關(guān)系及位置，往往做出過于激進(jìn)的行為，導(dǎo)致決策失誤。在市場(chǎng)中，這種現(xiàn)象多體現(xiàn)為“蛇吞象”、盲目多元化擴(kuò)張等，因此，企業(yè)要在市場(chǎng)中生存，實(shí)力的強(qiáng)弱并不重要，而能夠正確認(rèn)清自己在市場(chǎng)中的位置、分量及相對(duì)關(guān)系才是生存發(fā)展的關(guān)鍵。

組織進(jìn)化的六種力量

從古至今，從政治組織到經(jīng)濟(jì)組織，能夠主動(dòng)變革的并不多，首先是缺乏組織進(jìn)化的意識(shí)，更多的是缺乏駕馭組織進(jìn)化的能力，因?yàn)?，這種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來(lái)配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進(jìn)行成功變革，他們分別是：

1、愿景

2、制度

3、文化

4、領(lǐng)導(dǎo)

5、榜樣

6、反推

1、愿景

建立共同的愿景是組織行為的一個(gè)重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前或遇到改革困境時(shí)，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動(dòng)搖。想讓大家與改革者共度難關(guān)，只有建立一個(gè)共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進(jìn)。

以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業(yè)文化與習(xí)慣的海爾時(shí)，要馬上通過強(qiáng)硬的制度來(lái)改變企業(yè)，可能導(dǎo)致絕大多數(shù)員工的抵制，使改革失敗，張瑞敏先生就是先通過描繪一個(gè)共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工非常易于接收。于是，張先生成功地使一群可以用放蕩不羈來(lái)形容的員工齊心協(xié)力為海爾努力工作。

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