1945年8月，當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國(guó)”口號(hào)時(shí)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8倍。“8倍是什么意思？難道是美國(guó)人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的8倍。”說這句話的是后來被譽(yù)為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費(fèi)思想為基礎(chǔ)，追求汽車制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
　　盡管趕超美國(guó)的目標(biāo)在60多年后才實(shí)現(xiàn)，但豐田是整個(gè)亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價(jià)值觀的公司?？梢哉f，豐田模式改變了對(duì)制造的定義。過去，我一直對(duì)所謂的“中國(guó)式管理”不以為然，但通過在豐田的參觀學(xué)習(xí)，卻讓我開始思考一個(gè)問題：中國(guó)企業(yè)未來在全球范圍內(nèi)的崛起，背后是不是需要“中國(guó)式管理”的支撐？而沒有中國(guó)傳統(tǒng)支撐的“西化管理”能夠走多遠(yuǎn)？
　　每年和我一樣來豐田參觀的人成千上萬，但很少有人能夠復(fù)制豐田的成功，道理很簡(jiǎn)單，他們總是習(xí)慣于詢問那些技術(shù)性的問題，而不是去了解豐田的文化。作為一套基于東方文化基礎(chǔ)的管理哲學(xué)，豐田管理是建立在消除浪費(fèi)基礎(chǔ)之上的管理，整個(gè)豐田管理的核心，全部是圍繞浪費(fèi)來進(jìn)行的。這正是為什么豐田能夠消除與美國(guó)企業(yè)8倍的差距，并最終趕超美國(guó)的原因所在。
　　實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)
　　豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對(duì)個(gè)人行為浪費(fèi)的分類。豐田將個(gè)人行為分為實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，管理者從這個(gè)分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
　　豐田用了兩個(gè)詞來區(qū)別“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”與“非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“fP”，非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“動(dòng)”。
　　所謂“fP”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值直接增值的動(dòng)作。這種動(dòng)作每做一下，產(chǎn)品的客戶價(jià)值都會(huì)增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生增值。而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的“動(dòng)”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值沒有直接增值的動(dòng)作，比如搬運(yùn)，比如在工作崗位之間的移動(dòng)，無論多么必須，對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值都沒有增加。
　　從這兩個(gè)分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對(duì)待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時(shí)在公司中，有多少是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)時(shí)間？對(duì)管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“動(dòng)”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“fP”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“動(dòng)”上時(shí)，不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“fP”反而被忽視了。
　　對(duì)員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動(dòng)”，并不能產(chǎn)生價(jià)值。對(duì)管理者而言，“fP”應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo)，則是非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。
　　對(duì)這類非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，即“動(dòng)”的行為，豐田進(jìn)行了相應(yīng)的分類：
　　A類行為：立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作；
　　B類行為：作業(yè)上不需要，但需要對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作；
　　C類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
　　我們不妨花點(diǎn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)一下，在我們的企業(yè)中，真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)也就是“fP”，到底在我們一天的工作中，能夠占到多少？豐田專家給我們畫的比例圖中，員工的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在整個(gè)時(shí)間中，也就是10%左右，這就意味著，員工的勞動(dòng)有90%都可能被浪費(fèi)掉了。
　

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