企業(yè)，是企業(yè)家自我的一種外在表現(xiàn)形式。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，本質(zhì)上是經(jīng)營(yíng)自我。如果“自我”出了問(wèn)題，無(wú)論采取什么辦法都不能從根本上解決問(wèn)題。

　　成功始終是從自我的內(nèi)在求得的。所以，企業(yè)家欲要走出迷局，獲得成功，首先就要從自我修煉開(kāi)始。

謙卑精神與自知自變：走出停滯失敗的迷局

　　國(guó)內(nèi)不少企業(yè)家在小有所成之后，很難邁向更大的成功，往往陷入停滯不前甚至瀕臨失敗的困境。其中有兩個(gè)重要的原因：自我迷失和自我僵化。

　　自我迷失，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有反復(fù)問(wèn)自己“我是誰(shuí)”，不知自己的愿景、使命、價(jià)值觀和目標(biāo)是什么，也不能將“自我”的一致性外顯為企業(yè)行為。于是，決策漸漸地偏離了原點(diǎn)，不再關(guān)注員工與消費(fèi)者這樣的基本面，而是囿于個(gè)人名利、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)占有率等外在指標(biāo)，從而一步步將企業(yè)引入歧途，甚至做出有違道德原則的事情。

　　企業(yè)家都有一個(gè)定義時(shí)刻，在某一時(shí)刻定義自己的經(jīng)驗(yàn)，并使其成為日后不斷重復(fù)和強(qiáng)化的心智模式。自我僵化是指，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，如果企業(yè)家還停留在以前的心智模式中，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)停滯不前或失敗。

　　很多成功企業(yè)家的一種特質(zhì)即是他們的謙卑精神。有謙卑之精神，才能自省與求索，才能自知與自變。有這樣一個(gè)故事，一些巴西人致信給美國(guó)的多位折扣零售連鎖店的首席執(zhí)行官，希望向他們?nèi)〗?jīng)。唯有一人承諾見(jiàn)面。見(jiàn)面后，此人不停地詢問(wèn)關(guān)于在巴西和拉美開(kāi)展零售業(yè)的情況，甚至在廚房洗碗碟的時(shí)候都還在咨詢。巴西人后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人原來(lái)就是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃爾頓。

沃爾頓常掛在嘴邊的一句話是：“向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，然后走自己的路。” 在沃爾瑪?shù)臍v史上，重要的突破基本都是學(xué)來(lái)的，正是沃爾頓謙卑的學(xué)習(xí)精神推動(dòng)了沃爾瑪?shù)牟粩喑?。并且，沃爾頓擁有明確的核心價(jià)值觀、使命與目標(biāo)，因而他選擇了一位認(rèn)同他、像他一樣謙卑的人戴維•格拉斯做接班人。沃爾頓不但做到了自知自變，還實(shí)現(xiàn)了自我延續(xù)。


歷史精神與肯定式探詢：走出戰(zhàn)略決斷的迷局

　　中國(guó)的市鋤會(huì)叢生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抓會(huì)即可成功。因此，戰(zhàn)略往往被簡(jiǎn)單化為抓會(huì)，導(dǎo)致很多企業(yè)家不停地尋找機(jī)會(huì)?？墒牵嗟臋C(jī)會(huì)給企業(yè)家?guī)?lái)的不是成功，而是迷失。

　　事實(shí)上，正確的戰(zhàn)略既源于對(duì)未來(lái)的判斷，也源于對(duì)過(guò)去的理解。在企業(yè)與市場(chǎng)的深入互動(dòng)中，愿景、信念、動(dòng)力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)會(huì)逐漸從市場(chǎng)的土壤中生發(fā)出來(lái)，并匯聚形成戰(zhàn)略。企業(yè)家需要做的是，以一種肯定的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，并將其模式化，變成可溝通、可控制的程序。這樣的戰(zhàn)略是內(nèi)生的，并且是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的，與隨機(jī)抓取的機(jī)會(huì)相比，實(shí)施成本更低、成功概率更大。

　　上世紀(jì)90年代，IBM陷入危機(jī)，郭士納臨危受命。他發(fā)現(xiàn)：第一，IBM具有強(qiáng)大的、獨(dú)一無(wú)二的各種硬軟件技術(shù)基礎(chǔ)；第二，IBM具有多年提供解決方案的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，郭士納看到未來(lái)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)將以服務(wù)為主導(dǎo)的發(fā)展趨勢(shì)。于是，他確立了IBM的戰(zhàn)略，即提供整合的解決方案服務(wù)。過(guò)往的積累在未來(lái)找到了價(jià)值，IBM得以重生。

　　所以，不要一味向外尋找機(jī)會(huì)，而要向內(nèi)尋求適合企業(yè)發(fā)展的模式。這就需要企業(yè)家有一種歷史精神，能夠尊重企業(yè)歷史，以肯定式探詢的姿態(tài)面對(duì)企業(yè)歷史，重新架構(gòu)過(guò)去、當(dāng)前與未來(lái)的連續(xù)性，使已有戰(zhàn)略明晰化、價(jià)值最大化。

欣賞別人與價(jià)值多元化：走出員工管理的迷局

　　沒(méi)有人希望自己被物化為工具，尤其是80后、90后員工。他們具有明顯的自我權(quán)利意識(shí)，追求個(gè)人價(jià)值的彰顯和實(shí)現(xiàn)。這使得多年來(lái)以控制為主導(dǎo)的管理模式變得難以奏效。

　　面對(duì)這些變化，企業(yè)家需要修煉欣賞別人的審美精神，即相信價(jià)值是多元的，能夠看到每個(gè)人的價(jià)值，用其所長(zhǎng)。就像好利來(lái)的創(chuàng)始人羅紅所說(shuō)，“只有平凡的視角，沒(méi)有平凡的人和事”，“應(yīng)該充分尊重每個(gè)人的自我”，正是因?yàn)檫@樣的審美精神，他才敢于授權(quán)給員工，才能建立一個(gè)不依賴于他一個(gè)人的管理體系，做“甩手掌柜”，去追求攝影的夢(mèng)想。

　　豐田公司具有突出的欣賞別人的審美精神?！敦S田模式2001》這樣說(shuō)，“我們認(rèn)為每個(gè)個(gè)體都有創(chuàng)造力，能夠獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo)。我們尊重所有團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值、能力、思維方式和奮斗的動(dòng)力。” 在豐田與通用聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的工廠中，一位原通用的工人發(fā)出這樣的感慨：

　　“如果沒(méi)有豐田，再過(guò)100萬(wàn)年我也不會(huì)覺(jué)得我的工作富有創(chuàng)造性。豐田教會(huì)我們?nèi)绾谓鉀Q問(wèn)題，這就把我們解放出來(lái)了！豐田認(rèn)為我可以讓這個(gè)體系變得更好。這個(gè)想法改變了我的人生。突然間，我開(kāi)始尋找解決問(wèn)題、改進(jìn)生產(chǎn)的辦法了！我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費(fèi)，讓操作變得更加完美。突然間，我開(kāi)始運(yùn)用我的大腦了！現(xiàn)在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程！我猜這是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)可以為我找回一些驕傲和尊嚴(yán)。”

　　在豐田的領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，每個(gè)工人都不是無(wú)足輕重的，都可以發(fā)掘出極大的潛力。因?yàn)橛羞@樣的審美精神，才有了豐田的“人財(cái)”機(jī)制，即把人的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富。

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