母公司憑什么法理對(duì)子公司進(jìn)行管控

 作者:白萬(wàn)綱    309

但是歸根結(jié)底,做好出資人,做好子公司制度安排,當(dāng)然相應(yīng)的也就是說做好治理和控制,也只是構(gòu)成了集團(tuán)運(yùn)行的必要表現(xiàn)。
治理是個(gè)弱必要表現(xiàn),控制是個(gè)強(qiáng)必要條件,但是說穿了還是必要條件,一個(gè)企業(yè)治理得好,控制得好,不能使他賺更多的錢,只能是保證他在目前的情況下運(yùn)行得更安全,更全面,更穩(wěn)定,所以我們認(rèn)為,必須要有東西,對(duì)這個(gè)必要條件進(jìn)行激活,那就是宏觀管理。
3,宏觀管理
如果沒有宏觀管理,光靠治理和控制,事實(shí)上是沒法激活公司的效益,為了把宏觀管理激活,其實(shí)企業(yè),母公司就得發(fā)揮一個(gè)作用,不能做單純出資人,包括你做了出資人以后,哪怕給子公司做了制度安排,你不能離岸操作,這個(gè)僅僅進(jìn)行制度的監(jiān)督和制約,你還要進(jìn)一步把手伸下去以后,跨半級(jí),乃至跨一級(jí)、跨兩級(jí),親手去策動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作。因?yàn)槲覀冊(cè)趪?guó)內(nèi),整體運(yùn)作幾乎沒有什么法律爭(zhēng)議,所以大家不會(huì)去考慮,事實(shí)上在很多企業(yè)里面,母公司純粹做出資人這種狀態(tài),但這種狀態(tài)是很普遍的,母公司下去,親自進(jìn)行整體運(yùn)作才不正常。我們事實(shí)上是從集團(tuán)價(jià)值最大化的角度看,有兩個(gè)必要條件了以后,也不解決問題,所以用充分條件來激活必要條件,充分條件就是集團(tuán)發(fā)揮宏觀管理的這么一個(gè)功能,來攪動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作,在攪動(dòng)過程當(dāng)中釋放三種能力。宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、體系變革與整合。
1),宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控保證了子公司在按既定軌道運(yùn)行過程當(dāng)中,如果原先的軌道不科學(xué),制度不科學(xué),或者運(yùn)營(yíng)過程當(dāng)中,實(shí)踐和真理,實(shí)踐和原先的設(shè)計(jì)意圖之間出現(xiàn)沖突的時(shí)候,我母公司可以隨機(jī)調(diào)整,你不能保證軌跡永遠(yuǎn)是科學(xué)的,因?yàn)閯?dòng)態(tài)地來看的話,軌跡的科學(xué)只是相對(duì)的,但是一個(gè)集團(tuán)要價(jià)值極限化,就怎么樣呢,他就會(huì)這樣操作,當(dāng)我的軌道是科學(xué)的時(shí)候,我就按軌道走,如果軌道不科學(xué)的時(shí)候,我隨機(jī)用手,用看得見的手調(diào)配,那么宏觀調(diào)控其實(shí)解決了價(jià)值極限化這個(gè)問題。
2),價(jià)值創(chuàng)造。而價(jià)值創(chuàng)造本身解決了一個(gè)子公司對(duì)我宏觀調(diào)控的服從程度,以及我宏觀調(diào)控了以后,產(chǎn)生價(jià)值空洞如何補(bǔ)償?shù)膯栴},因?yàn)楹暧^調(diào)控是一種過于沖動(dòng)的,來回調(diào)配,既然它是人為的,就不可能有體系性,一定會(huì)產(chǎn)生很多后遺癥,那么怎么辦,用價(jià)值創(chuàng)造去補(bǔ)償這種后遺癥,以及用價(jià)值創(chuàng)造積累變現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值、集團(tuán)利潤(rùn),因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造既然就是利用我整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng),它事實(shí)上是利用經(jīng)營(yíng),利用經(jīng)營(yíng)平臺(tái),利用經(jīng)營(yíng)活動(dòng),有意識(shí)地去構(gòu)筑一些蓄水池,將之儲(chǔ)存在戰(zhàn)略型資源,特殊資源,能力等蓄水池里,所以價(jià)值創(chuàng)造,它本身不是為了價(jià)值創(chuàng)造而價(jià)值創(chuàng)造,它事實(shí)上本質(zhì)上是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)里面認(rèn)識(shí)的人脈、關(guān)系等等儲(chǔ)存起來,回頭再兌現(xiàn),因?yàn)橐粋€(gè)好感,一個(gè)人脈你不可能連續(xù)使用,或者當(dāng)時(shí)就使用,有時(shí)候你認(rèn)識(shí)了一個(gè)人,并沒有相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)配上去,過一段時(shí)間,你找到主題才能發(fā)揮,那么怎么辦,就得要有緩沖機(jī)制,有閃存機(jī)制,把它閃存起來,回頭再來釋放,恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)上來利用,所以價(jià)值創(chuàng)造就好像一個(gè)后勤部隊(duì)一樣,前面的部隊(duì)在行軍,然后陸續(xù)有很多傷員掉隊(duì)的,他不斷地收羅,收羅了以后要把他們進(jìn)行文化課教育,要把他培育,拔高他們的素質(zhì),使得他們能干活,能創(chuàng)造價(jià)值,當(dāng)然創(chuàng)造價(jià)值本身客觀上在前面調(diào)控過了以后,創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行補(bǔ)償,讓那些吃了虧的人甘愿繼續(xù)吃虧,從而強(qiáng)化了意志,貫徹了思路,統(tǒng)一了理念。
3),體系變革與整合。因?yàn)樽庸窘?jīng)常會(huì)調(diào)皮,經(jīng)常會(huì)搞各種花樣,調(diào)皮、各種花樣搞完以后,就直接導(dǎo)致了子公司瓦解集團(tuán)的管控,破壞集團(tuán)管控價(jià)值,解構(gòu)集團(tuán)管控的權(quán)威,損害集團(tuán)化運(yùn)作,或者利用錯(cuò)誤官僚化的集團(tuán)管控指揮,行自己的謀私利之實(shí),那么怎么辦呢,不斷地體系變革。
經(jīng)過兩三年,你理解體系的,體系已經(jīng)變了,你又得對(duì)陌生體系進(jìn)行琢磨,這么一個(gè)過程。大集團(tuán)里面,尤其是營(yíng)銷體系,像可口可樂營(yíng)銷體系,每年薪酬體系變革一次,其實(shí)道理是,營(yíng)銷人員腦子太活了,任何營(yíng)銷體系里面到后面,儲(chǔ)銷政策,到后面都可以鉆空子,所以他每年變革一次,就是對(duì)你的鉆空子行為進(jìn)行反制。所以過去,江總在這點(diǎn)上老是跟我爭(zhēng)論,你既然前面有體系性輸出,那你后面就不要有體系整合了,所以我現(xiàn)在就前面是制度體系輸出,后面是體系變革與整合,也包含制度,還包含更大的整個(gè)管控體系在變革等等,這里面也等于包含一個(gè)隱話題。
什么隱話題呢,就是管控體系只要管三年就好,管控體系一定要貼著地皮走,不要太先進(jìn),太超前,只要管三年,三年以后換一個(gè)管控體系,管控體系逐步往前走,與時(shí)俱進(jìn)往前走,就是連續(xù)行為,經(jīng)常做,每年維護(hù),別搞一個(gè)管控體系完了就完了,管控體系要持續(xù)維護(hù)的,咨詢客戶找一個(gè)容易嗎,我們也要像IT一樣,要維護(hù),而且管控體系因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)長(zhǎng)大,應(yīng)用會(huì)變復(fù)雜,模式會(huì)變復(fù)雜,流程會(huì)變多,風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)變多,所以管控體系一經(jīng)做完,就真的應(yīng)該每年維護(hù),這個(gè)生意就應(yīng)該推廣開來,所謂的平臺(tái)創(chuàng)造不就是這個(gè)事,理念這一創(chuàng)新,后面的產(chǎn)品就跟上來,這個(gè)點(diǎn)是比較牛的。

這張圖把治理、控制、宏觀管理每個(gè)做什么,每個(gè)度確定了三個(gè)任務(wù),比以前要更清晰,以前還是粗糙,三角色,出資人角色,子公司制度安排角色,整體運(yùn)作角色,三角色,三角色分別對(duì)應(yīng)于治理、控制、宏觀管理。治理、控制、宏觀管理又分別對(duì)應(yīng)于一個(gè)弱必要條件,強(qiáng)必要條件和充分條件,分別又對(duì)應(yīng)于什么呢,治理是剛性的,什么意思呢,對(duì)我所有的子公司,治理我就不要有積極性、分別性,就一個(gè)流氓條款,爭(zhēng)取橫向鋪到位,治理就不要去個(gè)性化思考,一句話,能占便宜就占便宜,能把這個(gè)條款搞下來就搞下來,別假想子公司好合作怎么辦,我們就把一切問題想到最壞,最陰暗,所以治理全鋪,也因?yàn)楦惴▌?wù)這些人的腦門比較死,你讓他個(gè)案?jìng)€(gè)議太吃力,反過來說,也主要是我們?cè)诜ɡ砩希覀兊姆▌?wù)能力最弱,那就避開這個(gè)。而控制呢,我們認(rèn)為是半剛性的,所謂半剛性就是可以個(gè)性化。宏觀管理我們認(rèn)為高度柔性,這個(gè)設(shè)計(jì)也為我們?cè)诤暧^管理上的發(fā)揮提供了余地,因?yàn)楦叨热嵝浴?/p>

白萬(wàn)綱
白萬(wàn)綱 白萬(wàn)綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
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