近些年來，企業(yè)界“以人為本”、“人本管理”經?？陕効梢?，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。似乎人本管理就是激發(fā)員工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何為人？何為本？人本管理的實質是什么？我們認為，要理解人本管理：

    首先要完整地認識管理中的人，掌握人性的實質。

    綜合當代心理學的動機研究和系統(tǒng)科學的有關研究成果，從系統(tǒng)動力論和人的生活價值與意義的角度我們可以得出其基本觀點是：

    人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標。在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發(fā)展有關的目標，三者之間相互聯(lián)系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上雖然存在廣泛的差異。但都是為了不斷地實現心中的目標。

    人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發(fā)展。正如馬克思所言，“人的本質并不是單個人所具有的抽象物，實際上，它是一切社會關系的總和”。

    其次，要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業(yè)都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產是企業(yè)謀取更多的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業(yè)生產率的貢獻越來越大，從而將企業(yè)中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生?，F代企業(yè)人本管理的核心是：對企業(yè)中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。

    根據上述分析，人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。這一認識是對現代企業(yè)人本管理觀點理解的高度升華。

    人本管理是企業(yè)長久興盛的唯一之道。全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以對人的重視、尊重和信任而聞名于世。持之以恒的奉行以人為本的管理之道受到人們的推崇：

    惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現，是靈活的上班時間。根據惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然后在干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓員工能按自己個人生活需要來調整工作時間，體現了對員工的充分信任。

    “開放實驗室備用品庫”也清楚地表明了公司對員工的信任。實驗室備用品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用?；萜展镜南敕ㄊ?，不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時總能學到一點東西，公司因而加強了對革新的贊助。據說這一政策起源于惠普的另一個創(chuàng)始人比爾·休萊特先生。有一回，他在周末到一家分廠去視察，看到實驗室備用品庫門上了鎖，他馬上到修理組拿來一柄螺栓切割剪，把備用品庫門上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見到他留下的紙條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”于是這一政策措施就一直延續(xù)至今。

    容忍個人的不同需要是 “惠普之道” 以人為本的另一個要素。例如，許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因為其他地方似乎有更大的機會而離去。但是，惠普始終認為，只要他們沒有為一家直接的競爭對手工作，只要他們有良好的工作表現，就歡迎他們回來。因為他們了解公司，不需要再培訓，而且通常由于有了這種額外的經歷而有著更愉快、更好的動機。公司的一名高級行政人員就曾因為認為他有更大的機會而離開了惠普公司，后來他回來時公司重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責，直至退休。

    惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現良好，我們就雇傭你。公司不能“用人時就雇傭，不用人時就辭退”。這是一項很有膽識的決策。1970年經濟危機時，惠普公司銷售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴峻的考驗，但是他們沒裁一個人，而是全體員工，包括公司高層在內，一律減薪20%，減少工作時數20%。結果，惠普公司保證了全員就業(yè)。    

    “惠普之道”是卓越的經營管理和以人為本的管理方式的完美結合，它為惠普帶來了業(yè)績和聲譽的雙豐收，可謂成功之極。惠普的企業(yè)文化注重人的因素，并且完全從員工的角度出發(fā)制定公司的規(guī)章制度、管理方式，這是它成功的關鍵。而我們有些中國企業(yè)往往風風火火一兩年后便銷聲匿跡，一個重要原因是缺乏屬于自己的企業(yè)文化。筆者曾接觸過一家企業(yè)，老板很想做大做強，也很注重企業(yè)文化的建設，也力推“人本管理”，把人才當作第一資源，提出“要打造成為一流企業(yè)，必須擁有一流企業(yè)人才；要吸引一流人才，必須要實施一流人才待遇”。其人本管理的理念是，運用利益機制，吸引一流人才，滿足成就欲望，創(chuàng)設發(fā)展平臺?？墒枪竞鲆暻楦泄芾?，員工與老板之間缺乏溝通，公司上上下下、大大小小的工作失誤都是以罰款來處理，公司的文化就是以“罰”代“法”，這樣一來搞得人人自危，把員工的熱情罰涼了，把人心罰散了。盡管以高薪引來一流人才，但由于與公司的文化不相融，一波一波人進來，一波一波人又走了。這樣不斷重復的惡性循環(huán)，公司付出的是高成本的人力資源代價。不注意順應尊重心理，不著力營造輕松和諧的工作氛圍，不充分信任和尊重員工，企業(yè)的凝聚力和吸引力沒了。在此我誠心奉勸真正想做大做強的企業(yè)家，不防重新審視你的管理模式和管理理念，以“惠普之道”為楷模，真正與員工誠心相待、平等合作、大度分享。企業(yè)家做人，惟有“正本清源”，才能奠定百年不敗的長青基業(yè)。

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