一個(gè)集團(tuán)公司，不管是用實(shí)有投資，就自己出資的手法，還是控制供應(yīng)鏈的手法，還是形成聯(lián)盟的手法，還是用以參股形式實(shí)際進(jìn)行控制的手法，甚至像德隆、復(fù)星那樣，進(jìn)行大的產(chǎn)業(yè)整合的手法，在我們面前，我們通過透視直逼對(duì)方的靈魂，拋棄表象，看他骨子里面的運(yùn)作。
我們只判斷，這個(gè)管控到底是怎么設(shè)計(jì)出來的，而不是看外部運(yùn)作的很熱鬧的表象和皮膚。
如果給你一個(gè)龐大的公司，你到底怎么來設(shè)計(jì)它的管控，這點(diǎn)很多企業(yè)沒有設(shè)想過。比如說你們看GE，GE首先基于戰(zhàn)略管控，就對(duì)它下面的公司，所有的公司要求非一即二，要么達(dá)到行業(yè)第一名，要么達(dá)到行業(yè)第二名，其他的名次我們不要，如果你常年保持不前不進(jìn)的名次，或者收益不好，我要把你賣掉，這是他的戰(zhàn)略管控。
再往深處探究，他們公司有一個(gè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（這個(gè)可以詳見我的一些拙作）就如何運(yùn)作，決策，執(zhí)行和反饋構(gòu)成了一個(gè)大的運(yùn)作管控平臺(tái)，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)其實(shí)不是針對(duì)業(yè)務(wù)的，它事實(shí)上是整個(gè)公司的會(huì)議報(bào)告體系、分析體系和決策體系，等于把他們公司的管控體系綜合在一起，給它起了個(gè)名字，你不能說業(yè)務(wù)管控體系是管控的其中一個(gè)體系，GE的管控體系就是業(yè)務(wù)管控體系，戰(zhàn)略管控等等都是一個(gè)組成部分。當(dāng)然GE的管控體系還有一個(gè)隱性的基礎(chǔ)，因?yàn)樗拖耜柟?、空氣、水一樣融化在管控里面，所以一般人不注意，但是你認(rèn)真去看的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)GE的六西格瑪體系，是最大最大的管控一個(gè)基礎(chǔ)。
六西格瑪體系，大家不知道六西格瑪是一種類似于全面質(zhì)量管理的一套管理體系，它剛開始只是經(jīng)營質(zhì)量管理的，就是把偏差控制在百萬分之2.7。
摩托羅拉剛開始就是發(fā)起了這個(gè)體系，它的具體做法就是去分析問題，發(fā)現(xiàn)問題，然后建立一個(gè)提高6西格瑪級(jí)別的一套方案，從西格瑪一級(jí)不斷向到西格瑪六級(jí)進(jìn)發(fā)，沖擊的長期方案，然后發(fā)動(dòng)、調(diào)動(dòng)一切資源去實(shí)施這個(gè)方案，最后測量達(dá)到這個(gè)方案了沒有，然后進(jìn)行評(píng)判和獎(jiǎng)勵(lì)，然后再次測評(píng)，一直無限朝六西格瑪六級(jí)走去，六西格瑪境界也許永遠(yuǎn)達(dá)到不了，但是這是個(gè)永遠(yuǎn)的過程，這是六西格瑪體系的初衷，它主要是來進(jìn)行不良率控制的，在生產(chǎn)過程中的一個(gè)應(yīng)用。

     GE把六西格瑪拿來以后，就不是進(jìn)行不良率控制，他把六西格瑪鋪開來，用在整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)行，戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、投資、研發(fā)、法務(wù)、人力資源，各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行六西格瑪?shù)倪@么一個(gè)思想的導(dǎo)入和體系的導(dǎo)入，他的方案是這樣運(yùn)行的，在GE，總?cè)藬?shù)差不多是25萬人，其中有十萬人是六西格瑪人員，那么六西格瑪人員，因?yàn)榱鞲瘳斶@個(gè)發(fā)明的過程里面，參考了很多日本的做法，所以我們說了，它是來自于全面質(zhì)量管理的，所以它里面有很有趣的一面，比如說他最基礎(chǔ)的人員叫做準(zhǔn)綠帶，就是六西格瑪在車間，在生產(chǎn)線的普通的六西格瑪?shù)膮⑴c者，叫準(zhǔn)綠帶，再高一點(diǎn)叫綠帶，再高一點(diǎn)叫黑帶，再高一點(diǎn)叫黑帶大師，最高叫冠軍，一共有五個(gè)級(jí)別，大家可以想見它一定是金字塔型分布，準(zhǔn)綠帶是最多的，在GE如果你想要進(jìn)去，想要成為后備干部，首先你得通過六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，獲得認(rèn)證，成為準(zhǔn)綠帶，如果你在GE是準(zhǔn)綠帶，你每年的六西格瑪績效是兩萬美元，所謂兩萬美元的六西格瑪?shù)目冃Ь褪钦f，你正常的KPI要完成，然后你要通過業(yè)余的改革和創(chuàng)新，要獲得約等于兩萬美元效益的這么一個(gè)改革效益，如果你完成了，那么你六西格瑪合格了，如果你連續(xù)完成六西格瑪效益，你就有可能升格成為綠帶，以及甚至再一直往上升上去，所以他是這么一個(gè)體系。那么這里的六西格瑪績效相當(dāng)于家庭作業(yè)，你必須完成KPI，KPI是你的工作作業(yè)，然后你利用業(yè)余時(shí)間發(fā)現(xiàn)公司里的問題，績效里的問題，運(yùn)作里的問題，戰(zhàn)略里面的問題，你本崗位的問題，其他崗位的問題，GE推崇無邊界，就是這個(gè)道理，你可以任意發(fā)現(xiàn)問題，但是發(fā)現(xiàn)問題以后，你要去六西格瑪辦公室申報(bào)，如果有類似課題，你就不能申報(bào)這個(gè)課題了，你要提出解決方案的思路，評(píng)價(jià)目前這個(gè)狀態(tài)運(yùn)行得怎么樣，你的思路一實(shí)施上去，可以怎么改善這個(gè)狀態(tài)，并且?guī)碓鯓拥男б?，做一個(gè)預(yù)估。如果六西格瑪辦公室通過了，備案了，然后甚至給你資源，你就可以開始實(shí)施這個(gè)方案，最后實(shí)施結(jié)束以后，來評(píng)價(jià)效果如何，最后通過一系列的統(tǒng)計(jì)手法來轉(zhuǎn)換你這個(gè)效益，折算成金錢的話，大約是多少美元，看看你的六西格瑪效益完成了沒有，這是一種總的思考手法。如果你能想象，一個(gè)25萬人的大企業(yè)里面，其中10萬人到處在給企業(yè)捉蟲，不斷地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)，并且一個(gè)又一個(gè)的立項(xiàng)，不斷創(chuàng)造效益的話，你會(huì)非常震撼，這個(gè)企業(yè)整個(gè)狀態(tài)是多么的生機(jī)勃勃，昂揚(yáng)向上，所有的問題如何在六西格瑪體系的驅(qū)使之下，被及時(shí)地消滅，并且主動(dòng)地，被渴望地、迫不及待地發(fā)現(xiàn)和解決了，如果你不幸成為GE六西格瑪體系的高端人員，比如說黑帶大師以及冠軍，你每年的六西格瑪績效就是兩億美元，那你要想一個(gè)龐大的解決方案，才能完成這么一個(gè)龐大的創(chuàng)新任務(wù)，所以這就是我們所謂的管控體系，所以管控體系他并不神秘，他在生活當(dāng)中，在很多企業(yè)中已經(jīng)屢次出現(xiàn)，但需要你用慧眼發(fā)現(xiàn)其種種不同做法背后的一致性，規(guī)律和趨勢。
 

     你不能說我就要做GE，徹頭徹尾地模仿，每個(gè)企業(yè)的管控都是各有其特點(diǎn)，我們現(xiàn)在不說GE怎么做，不說IBM怎么做，我們就告訴自己，我們發(fā)明和設(shè)計(jì)一套一個(gè)步驟一個(gè)步驟，能夠一步一步把管控體系設(shè)計(jì)出來的充天下而用之的廣普性的一個(gè)方法論，任何企業(yè)按這個(gè)步驟，就能設(shè)計(jì)出一套適合自己的，有價(jià)值的，能夠解決很多問題的管控體系來，所以我們必須拿出這么一個(gè)方案來，協(xié)助企業(yè)優(yōu)化，乃至創(chuàng)新他的管控體系的設(shè)計(jì)。

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