國(guó)際化是企業(yè)界論壇最喜歡探討的主題之一，企業(yè)家們也往往期望自己的企業(yè)能成為國(guó)際化企業(yè)。他們也許知道，在成千上萬(wàn)的企業(yè)中，有能力進(jìn)入國(guó)際化行列的企業(yè)很少，而又能夠在國(guó)際化中“畢業(yè)”則少之又少，因?yàn)?，?guó)際化不是商品或服務(wù)出口這么簡(jiǎn)單的事，更不是口號(hào)，而是公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等多個(gè)方面的國(guó)際化，才能真正稱得上國(guó)際化企業(yè)。　　
　　就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，除了大部分建立在壟斷資源的國(guó)有企業(yè)外，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是在改革開(kāi)放的浪潮中創(chuàng)立，它們也許剛剛經(jīng)歷“而立之年”，甚至有些還不到“而立之年”，但是它們已經(jīng)從最初的萬(wàn)元年銷售額演變成“十億集團(tuán)”、“百億集團(tuán)”，甚至“千億集團(tuán)”。當(dāng)這些企業(yè)進(jìn)入“百億集團(tuán)”時(shí)，它將考慮企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)方向，到底該實(shí)行多元化戰(zhàn)略還是走國(guó)際化道路，抑或是先走多元化戰(zhàn)略然而再走國(guó)際化道路，聯(lián)想無(wú)疑選擇了后者?！　?/p>

    在即將出版的著作《再聯(lián)想——聯(lián)想國(guó)際化十年》一書(shū)中，著名財(cái)經(jīng)作家張小平根據(jù)多年對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的實(shí)地調(diào)查和創(chuàng)始人柳傳志的采訪，完成了這本書(shū)。在這本書(shū)中，他全面完善地述說(shuō)了一家科技型公司如何從國(guó)際化道路的探索并最終完成從國(guó)際化中“畢業(yè)”的十年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個(gè)跨國(guó)公司是如何從國(guó)際化的旅程中一步一步地走出來(lái)的，而獲取的成功卻需要以年來(lái)度量。
　　 1995年，麻省理工學(xué)院天才教授尼葛洛龐帝為中國(guó)帶來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)，在他的科普讀物《數(shù)字化生存》一書(shū)中，他預(yù)測(cè)了信息技術(shù)對(duì)人類生活改變的種種變化。也正是這種風(fēng)潮的傳播下，新浪、網(wǎng)易、搜狐等互聯(lián)網(wǎng)公司如同雨后春筍般的遍布全國(guó)，然而在新千年的到來(lái)，“互聯(lián)網(wǎng)的冬天”從大洋彼岸傳到中國(guó)內(nèi)地，此時(shí)的聯(lián)想還在推進(jìn)多元化的步伐，到了2003年，“聯(lián)想的冬天”也來(lái)了，多元化戰(zhàn)略受挫，要想降低經(jīng)營(yíng)成本，而其中人力成本占據(jù)總費(fèi)用一半以上，不得不面臨裁員之痛。
　　聯(lián)想的多元化探索最終付出了沉重的代價(jià)，不得重新思考繼續(xù)在中國(guó)內(nèi)地推進(jìn)多元化還是走國(guó)際化道路？聯(lián)想通過(guò)一系列的管理手段重新考核企業(yè)的未來(lái)走向，其中包括“復(fù)盤(pán)”、“D項(xiàng)目”、“雙模式”等重要變革措施，最終決定走國(guó)際化道路。
　　回想當(dāng)時(shí)為什么一些企業(yè)探索多元化之路，一方面可能是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求做大做強(qiáng)，另一個(gè)方面也許和通用電氣前任CEO杰克.韋爾奇來(lái)華有關(guān)。當(dāng)時(shí)通用電氣是全球盈利最高的公司之一，也是多元化集中程度最高的公司，杰克.韋爾奇本人也很推崇多元化戰(zhàn)略，在他的宣傳寶典《杰克.韋爾奇自傳》、《贏》等書(shū)中，暢談了他在通用電氣多元化成功之處，但是前提是建立在“數(shù)一數(shù)二”的條件下，而且通用電氣也經(jīng)歷了百年的考驗(yàn)，這些是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)難以做到的。 　　
　　 2004年，聯(lián)想談?wù)摿俗邍?guó)際化道路的必要性，并且制訂了三條作戰(zhàn)戰(zhàn)線，第一，整頓多元化產(chǎn)業(yè)，專注PC業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展；第二，同戴爾競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)自己的雙業(yè)務(wù)模式（關(guān)系型模式、交易型模式）；第三，跟IBM談判PC業(yè)務(wù)收購(gòu)事務(wù)?！　?br /> 　　進(jìn)入新千年以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)海外收購(gòu)很頻繁，特別是經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，一些企業(yè)表現(xiàn)得更加強(qiáng)烈。企業(yè)并購(gòu)的收益可觀，它可以帶來(lái)全新的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和專利、國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)也可以帶來(lái)致命的風(fēng)險(xiǎn)，為此，一些再保險(xiǎn)企業(yè)也開(kāi)始開(kāi)創(chuàng)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。聯(lián)想在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)也不得慎重考慮企業(yè)的承受能力和收購(gòu)成功后可以面臨的困境，通過(guò)大量咨詢分析，決定收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，但這只是要約而已，更多的是處理收購(gòu)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題已經(jīng)收購(gòu)成功后的公司治理結(jié)構(gòu)變革。
　　 聯(lián)想人為了成功收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，做出了很多的努力，更新企業(yè)標(biāo)識(shí)，讓世界重新認(rèn)識(shí)聯(lián)想、妥善處理談判事務(wù)、解決美國(guó)政府對(duì)此次收購(gòu)的阻擾，在費(fèi)勁聯(lián)想人的大量心血后，“中國(guó)龍”最終和“美國(guó)象”同臺(tái)共舞，這完全可以用《小王子》中的“蛇吞象”來(lái)比喻。 　　
　　收購(gòu)成功只是邁向國(guó)際化企業(yè)一個(gè)步驟，搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、整合國(guó)際化人力資源、完善企業(yè)價(jià)值觀等方面也是聯(lián)想的重要任務(wù)，這些都是聯(lián)想走向基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)。　　
　　 2008年北京奧運(yùn)會(huì)的贊助對(duì)聯(lián)想而言是個(gè)極大的機(jī)遇也是極大的挑戰(zhàn)，它可以向全世界提高聯(lián)想的品牌影響力，同時(shí)也可以展現(xiàn)聯(lián)想技術(shù)并不比其他公司差，無(wú)疑為提升聯(lián)想在全球IT行業(yè)的地位提供了幫助。然而到了這年的冬天，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，聯(lián)想再次陷于困境，柳傳志重新出山，擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO，重新回歸“楊柳配”，聯(lián)想也開(kāi)始進(jìn)一步地加快了國(guó)際化的步伐，如今，聯(lián)想業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
　　 2011年9月13日，柳傳志慎重宣布聯(lián)想國(guó)際化已經(jīng)成功，至此，在10年的國(guó)際化道路上終于畢業(yè)。如今，夢(mèng)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，接下來(lái)的就是，在國(guó)際化的旅程中再次拓荒，開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)和建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終使聯(lián)想成為基業(yè)常青的百年老店。
　　著名丹麥哲學(xué)家克爾凱郭爾在《基督教的激情》中說(shuō)“只有向后看才能理解生活；但要生活好，則必須向前看。”企業(yè)和人具有同樣的生存目的，寄予聯(lián)想在未來(lái)的國(guó)際化旅途中，回顧曾經(jīng)經(jīng)歷的痛楚和磨難，同時(shí)在未來(lái)的成長(zhǎng)過(guò)程中，勇往直前，再創(chuàng)輝煌
　　
　    文/謝祥　 2011年11月27日 武昌黃鶴樓下

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