-------構(gòu)建多個(gè)子體系復(fù)合而成的管控子體系
我們認(rèn)為總部改造，子公司改造很重要，總部改造，子公司改造完了以后，建立一個(gè)管控體系.
管控體系，就是三維度（治理，控制，宏觀管理）。多條線(多個(gè)管控子體系)，一般廣譜模式是12個(gè)子體系來組成。
具體來看的話，總部對子集團(tuán)12子體系管下去。
而總部為了把子集團(tuán)管好，往往要經(jīng)過業(yè)務(wù)板塊整合和法務(wù)與組織整合，否則的話，管下去就是個(gè)空談。而如果子集團(tuán)往孫公司管下去，往往要經(jīng)過法務(wù)與組織整合，和產(chǎn)品與服務(wù)整合。
集團(tuán)公司管子集團(tuán)，權(quán)利點(diǎn)偏上，偏虛，偏玄。
子集團(tuán)管孫公司的話，管得比較實(shí)，很多權(quán)利點(diǎn)偏下，偏操作，

原理上我們認(rèn)為任何子體系，都可以在治理，控制，宏觀管理三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。
治理里面找到一個(gè)權(quán)利的出發(fā)點(diǎn)，在控制里面深化設(shè)計(jì)，還要很多不方便直接表述在治理和控制的額，干脆在宏觀管理得到體現(xiàn)。
比如戰(zhàn)略管控，要真的實(shí)現(xiàn)的話，首先在治理層面，有一些關(guān)于戰(zhàn)略管控的一些相關(guān)的條款，就我們的原理是，治理賦予它一次權(quán)利。
然后在控制層面把它變成二次權(quán)利、三次權(quán)利，進(jìn)行稀釋。
最后是宏觀管理，有權(quán)利規(guī)定更好，如果沒有相應(yīng)的權(quán)利，宏觀管理用各種打擦邊球的手法，使得子公司戰(zhàn)略得到全方位管控，促進(jìn)整體價(jià)值最大化。
治理體系就是為每個(gè)子系統(tǒng)的而設(shè)計(jì)認(rèn)祖歸宗。
也就是說按照我們這個(gè)體系來制定的話，這個(gè)治理，法律文件，章程應(yīng)該這么來制定，就是把管控體系整個(gè)設(shè)計(jì)完了以后，看看治理里面我們想獲哪些權(quán)利，反過來最后才制定治理，而且治理文件里面，那么治理文件對戰(zhàn)略的約束，可以約束哪些東西呢，可以在章程當(dāng)中對投資什么東西，怎么投資，投資的方向，投資的時(shí)間，投資的區(qū)域，在章程當(dāng)中進(jìn)行一定的約束，在議事規(guī)則里面，對于投資決策要論證，要風(fēng)險(xiǎn)防范，還有形成一個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)，有風(fēng)險(xiǎn)絕對不干，或者有風(fēng)險(xiǎn)也要干，進(jìn)行一些規(guī)定，而這些規(guī)定，你們看得出來，這里的每一個(gè)字，在以后頂一萬個(gè)字用，所以治理里面，我一向說治理是活化應(yīng)用的，就是治理應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，我們管控公司，治理我要獲得這么多權(quán)利，我就給你律師，你律師整去，章程我不管，我們不是設(shè)計(jì)章程的，我們只知道章程里面必須體現(xiàn)這個(gè)東西，所以我們別給自己找麻煩，覺得好像這個(gè)就變成了，我們要請個(gè)律師，狗屁，我們怎么整，我們就是告訴，我只描述章程最終要產(chǎn)生的效果，法律實(shí)現(xiàn)由你律師去搞定，要不然東家給你這么多錢干什么，對吧，至于你有多艱難，那你跟東家談去，大不了另外收費(fèi)用，但是我們認(rèn)為，我們駕馭你的專業(yè)能力，你不是律師么，你熟讀條款，那我就問你，這個(gè)條款怎么產(chǎn)生，是這個(gè)概念。

因?yàn)橹卫砩希瑧?zhàn)略里面，我們不光要要出題目就好，出需求，還有解決得會(huì)更好、更全、更大、更創(chuàng)新。
研究章程去，還要了解立法的沿革、具體的應(yīng)用規(guī)則條款，知道章程當(dāng)中可以夾帶哪些東西，在章程層面可以做哪些個(gè)性化的設(shè)計(jì)。包括在章程當(dāng)中，議事規(guī)則上面，委員會(huì)規(guī)則上面，董事會(huì)經(jīng)理層工作界面劃分上面，經(jīng)理層工作細(xì)則等方面怎么進(jìn)行設(shè)計(jì)。
比如光是供應(yīng)鏈上，我都可以夾帶很多東西，重大，一千萬以上的采購要經(jīng)過委員會(huì)審計(jì)不就夠了，不就夾帶了，具體審議通過什么方法審議，我在后面在制度里面規(guī)定，治理產(chǎn)生課題，控制展開課題，宏觀管理保障實(shí)現(xiàn)，他們之間配合就這么配合的，所以都如此。
那么如果章程里面實(shí)在說不了話怎么辦呢，像達(dá)能怎么辦呢，達(dá)能和娃哈哈合資了以后，控制了合資公司的戰(zhàn)略投資委員會(huì)，而且有個(gè)鐵定的原則，所有投資都不通過，逼得宗慶后想辦法要發(fā)展，企業(yè)不能不投資，不投資的話，達(dá)能可以分走很多錢，每年分錢，宗慶后看著心里流血，就拼命投資，投資了以后，達(dá)能認(rèn)為這個(gè)投資委員會(huì)很壞，投資成功了的，事后補(bǔ)一個(gè)決議追認(rèn)，因?yàn)橥薰]那么多錢，最好這筆錢是我股東先墊上的，最后你追認(rèn)這個(gè)投資以后，你要追加一部分注冊資金，出資一部分，所以解套，他繼續(xù)投資，但是不要忘記，投資過程中會(huì)有一些失敗，達(dá)能堅(jiān)決不認(rèn)，這樣等于摘桃子，所以最后把娃哈哈逼瘋了。
從客觀上來說，達(dá)能在合資公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)就是一分錢都不讓出去，保障大股東的分配。這就是一種治理層面的對戰(zhàn)略的制約，對投資的制約，包括我在用人上面，我派下來一些很保守的董事，那不就是一種制約嗎，或者很激進(jìn)的董事，事實(shí)上在這里。
我們這個(gè)理解，牛就牛在我們不僅發(fā)明了三層面理論，而且把這三層面普遍的矩陣式的和整個(gè)集團(tuán)的管控體系的設(shè)計(jì)串在一起，文化上，文化管控怎么在治理里找到條款呢，很簡單，你比如說華為基本法指出，華為絕不進(jìn)入通訊服務(wù)領(lǐng)域，這就對文化管控的一個(gè)巨大制約，文化的規(guī)定，直接對你產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響。比如說文化當(dāng)中強(qiáng)調(diào)掙光明錢，掙踏實(shí)錢，這不就是制約嗎，設(shè)計(jì)受賄高壓線文化，事實(shí)上就是對企業(yè)的管控，尤其是廉政，招投標(biāo)管理產(chǎn)生了重大的影響。
千頭萬緒地說，你們不要看，治理、章程、議事規(guī)則是經(jīng)過倫理學(xué)家、法學(xué)家高度凝練化，幾乎沒有情感，干巴巴的文字，但是里面，正因?yàn)樗砂桶?，所以產(chǎn)生多項(xiàng)解讀和多項(xiàng)解釋，所以可以把我們很多的東西拋到前面去夾帶，可以得到很多的解釋。
我們認(rèn)為在章程當(dāng)中可以夾帶一部分，在議事規(guī)則，通過程序夾帶一部分，通過委員會(huì)夾帶一部分，通過權(quán)利劃分夾帶一部分，還有通過對經(jīng)理層的工作細(xì)則，對他的年薪，對他考核指標(biāo)，對他的權(quán)利，對他一年下來要行使哪些事項(xiàng)，這個(gè)事實(shí)上，這里面保證了我們的每一項(xiàng)權(quán)利，都可以在治理層面得到規(guī)定。
控制層面這里就不贅述了，請見相關(guān)敘述。
因?yàn)榫唧w通過制度或內(nèi)控的流程實(shí)現(xiàn)，所有的子體系的實(shí)際管控的預(yù)先設(shè)計(jì)都可以在控制層面得到充分體現(xiàn)。
宏觀管理就更不用贅述了，請見相關(guān)敘述。
因?yàn)殚L袖善舞，創(chuàng)造空間很大，所有的管控子體系運(yùn)作奧秘都在宏觀管理中可以得到體現(xiàn)。

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