我們探討一個熱話題---內(nèi)控。
簡單地來說呢，內(nèi)控是西方發(fā)明的一套做法，它區(qū)別與外部政府，金融市場，媒體，消費者對企業(yè)的外部控制。追求的是企業(yè)自身在運營過程中形成一個內(nèi)生的監(jiān)督，制衡，糾錯，反舞弊的運作制度及體系。
第一代內(nèi)控，起源于人際制衡，通過分工，相互牽制來達(dá)到內(nèi)控的目的。。
第二代是財務(wù)制度和管理制度相互之間的牽制。認(rèn)為企業(yè)但凡有一套管理制度，對應(yīng)的要有一套財務(wù)制度，二者之間環(huán)環(huán)相扣。比如說你要出差，你要請款，出差回來你要報銷，這樣一來呢，所有的管理動作和財務(wù)動作之間環(huán)環(huán)相扣了，企業(yè)里面出不了貓膩了，你要有這筆費用，你就必須要有這個管理動作。你有廣告發(fā)票，那么你是不是做了廣告，你如果要做廣告，那么你是不是有營銷企劃書，或者一個策劃，環(huán)環(huán)相扣，就像我們法律上所謂的構(gòu)成一條證據(jù)鏈，那么這是剛開始的內(nèi)控。
第三代內(nèi)控；后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控不光是說制度與制度之間環(huán)環(huán)相扣就好了，還需要價值觀形成一個氛圍，哪怕我們的制度沒那么嚴(yán)密，使得當(dāng)局者都不忍心鉆我們的空子，或者文化上不能鉆我們的空子，構(gòu)成人民戰(zhàn)爭的銅墻鐵壁，于是第三代內(nèi)控就構(gòu)成了。第三代是先有一個內(nèi)控環(huán)境，文化價值觀、人力資源等等，構(gòu)成一個內(nèi)控環(huán)境，再輔之以控制程序和財務(wù)及會計控制，它仍然是財務(wù)導(dǎo)向的。
    第四代內(nèi)控就厲害了，第四代內(nèi)控發(fā)現(xiàn)子公司，只要是子公司老總們自己制定的制度，就一定會作弊，所以根據(jù)這么一個原理，第四代內(nèi)控的思想就成為，由董事會來給子公司經(jīng)理班子做制度，子公司經(jīng)理班子少量地做制度，大量地做執(zhí)行，而且這個制度都是配套性制度，他做制度過程當(dāng)中，不能給自己設(shè)較大的作弊空間，甚至不能給自己設(shè)作弊空間，凡是涉及到作弊空間的，董事會都必須來控制，最起碼是參與或過問，董事會來設(shè)計制度，經(jīng)理班子來執(zhí)行，監(jiān)事會來監(jiān)督，就徹底地把治理精神發(fā)揮到極致了，有人做計劃，有人做執(zhí)行，有人做監(jiān)督，所以就變成了一個最新的思想。
西方治理的核心是母公司透過子公司董事會來給經(jīng)理班子做制度，經(jīng)理班子來執(zhí)行，審計部門來監(jiān)督。
美國COSO協(xié)會一怒之下，居然把這個安排放大成什么樣子呢----仍然由董事會來給經(jīng)理班子做制度的話，正確的做法應(yīng)該是，對所有的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行一個全掃描，認(rèn)真地分析，地毯式搜索，把所有的風(fēng)險找出來以后，根據(jù)風(fēng)險，對風(fēng)險的防范，做一套完善的制度，這樣的話，經(jīng)理班子就完全跑不出圈子去了，就必須在母公司這個制度體系里來運行。
而且每季度對風(fēng)險進(jìn)行一次再掃描，但是這個沒有之前那樣大費周折了，就把一些和近期經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險再掃描，根據(jù)此次風(fēng)險掃描，把制度再優(yōu)化一次，一直使得經(jīng)理班子，帶著一個很貼身的鐐銬跳舞，內(nèi)控制度不是制定下來就完了。
美國發(fā)現(xiàn)，國安然、世通之所以出事，就是剛開始制定的一套內(nèi)控制度以后，多少年不修改，而業(yè)務(wù)和管理還在往前狂奔，慢慢地內(nèi)控和管理，和業(yè)務(wù)就兩張皮了。
這就要求內(nèi)控首先根據(jù)我目前的戰(zhàn)略，出發(fā)點是戰(zhàn)略，參考我目前的所有面臨的風(fēng)險，做一套兼顧效率和風(fēng)險的這么一套制度體系，而且每季度調(diào)整更新，根據(jù)我新面臨的若干風(fēng)險，所以做路徑，由出資人給子公司做路徑，就變成了一套龐大的學(xué)問，就是變成了做內(nèi)控。

 

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