當前，很多企業(yè)都認為，企業(yè)文化只有當企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展期才應該關注。在創(chuàng)業(yè)和成長階段重點應該專注于業(yè)務工作等。這話看似非常有道理，但仔細一琢磨，卻經(jīng)不起推敲。

讓我們簡單來分析一下上面這種認識背后的邏輯基礎。持上述觀點的人認為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期的重點是解決生存問題，所以此時的企業(yè)應面向市場、專注于業(yè)務，此時企業(yè)經(jīng)營的目的只有一個，那就是簽下更多的客戶，獲得更多的收入，實現(xiàn)盈利。但企業(yè)這樣做就真的能夠實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展目標嗎？據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。

為什么會出現(xiàn)想生存卻沒生存下來，想發(fā)展卻只持續(xù)了最多7-8年的情況呢？為什么中美兩國都存在中小企業(yè)壽命不長這一共通性問題，但美國的企業(yè)要比我們的企業(yè)長壽呢？這些事實告訴我們，中國的中小型企業(yè)要想實現(xiàn)持久的成功還有很長的路要走。

總結中外那些經(jīng)營壽命在30年以上企業(yè)的成功要素，很重要的一點就是這些企業(yè)都比較重視企業(yè)文化建設，視企業(yè)文化為影響公司競爭力的幾個核心要素之一。而反觀那些短命企業(yè)或無法做大做強的企業(yè)，對企業(yè)文化都存在嚴重的認識誤區(qū)?？偨Y一下，主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

第一、認為只有企業(yè)發(fā)展到了一定階段才需要建設企業(yè)文化

許多人認為，企業(yè)管理一般都需要經(jīng)歷經(jīng)驗管理—制度管理—文化管理等幾個階段。文化管理是最高層次的管理，當然要最后做，提前做似乎條件都不具備。話雖如此，但我們?nèi)タ茨切┳鰪娮龃蟮某晒ζ髽I(yè)，幾乎無一例外都是在創(chuàng)業(yè)之初，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成功的保障來看待。在企業(yè)經(jīng)營管理工作中，企業(yè)文化始終為企業(yè)經(jīng)營管理工作提供方向的指引，為員工提供源源不斷的精神動力。企業(yè)文化成為企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功，度過企業(yè)發(fā)展中的艱難時期、吸引優(yōu)秀人才、提升組織績效、達成戰(zhàn)略目標的重要保證。在創(chuàng)業(yè)階段就將企業(yè)文化提升到戰(zhàn)略高度加以重視，阿里巴巴就是一個典型的代表；在企業(yè)轉型發(fā)展階段，通過強化企業(yè)文化建設助力企業(yè)發(fā)展的企業(yè)中，海爾、華為都是其中典型的代表。有時，當我們深入思考后，不得不承認，大企業(yè)之所以能做大做強，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，很重要的一點就是擁有強大的企業(yè)文化去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，而那些自認為重視業(yè)務和市場的企業(yè)之所以最終走向失敗的境地，根本原因就在于其忽視企業(yè)文化對企業(yè)成長和發(fā)展的重要作用。

上面提到的海爾通過打造創(chuàng)新文化抓住了競爭制勝的關鍵，通過創(chuàng)新日清日高，不斷提升管理水平，通過強強調(diào)客戶至上，迅速反應，馬上行動等理念有效改善了客戶服務質量，獲得了客戶的廣泛認可。華為通過塑造“狼”文化抓住了通信行業(yè)的技術同步的機遇，通過強調(diào)競爭和團隊成為全球知名的通信產(chǎn)品供應商。而萬科傾力打造的“職業(yè)化”文化使萬科實現(xiàn)了快速引進、培養(yǎng)、發(fā)展人才以及管理模式的快速復制，組織能力的顯著提升極大地推動了企業(yè)的發(fā)展，成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。而所有這些企業(yè)的文化都是在企業(yè)成長的早期階段根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要啟動建設的。

第二、認為企業(yè)文化建設是務虛行為，人才的價值有限

一些企業(yè)認為，企業(yè)文化建設是典型的務虛行為，且浪費時間和金錢。持這種觀點的企業(yè)，通常存在這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)從老板至員工整天忙忙碌碌，但企業(yè)的業(yè)績到了一定水平取卻始終無法突破，企業(yè)凝聚力不斷降低，員工滿意度開始下降，組織績效低水平徘徊，員工流失率不斷上升……。之所有出現(xiàn)這些問題，主要就是企業(yè)領導一味重視業(yè)務，忽視員工關系和員工發(fā)展，不重視人才激勵，企業(yè)整體氛圍差。

作為一家處在創(chuàng)業(yè)或成長階段的企業(yè)，人才對企業(yè)的成功具有決定性的作用，任何好的商業(yè)模式和產(chǎn)品都需要通過市場的檢驗，被客戶認可才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，但怎樣做才能為客戶認可需要企業(yè)家高超的領導智慧和企業(yè)干部員工的共同努力，需要企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略和一系列計劃，并堅持推進執(zhí)行才有成功的可能。但無論是戰(zhàn)略的制定，還是目標計劃制訂執(zhí)行都需要企業(yè)擁有大量優(yōu)秀的人才，無法聚集優(yōu)秀人才的企業(yè)好一些的還能曇花一現(xiàn)或在低水平上徘徊，差一些的就只能被市場淘汰。

對處在創(chuàng)業(yè)和成長期的企業(yè)來說，吸引人才的最佳手段就是塑造良好的人際氛圍，創(chuàng)造良好的個人成長環(huán)境，提供職業(yè)發(fā)展機會（一般來說影響激勵的因素主要就是金錢、氛圍和職業(yè)發(fā)展）。金錢激勵對這個階段的企業(yè)來說并不具相對優(yōu)勢（一方面此階段的企業(yè)在資金方面通常都比較緊張；另一方面由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的未來存在諸多的不確定性，對注重安全感的員工來說缺乏吸引力。），且金錢只能滿足員工一時的物質需求，無法解決員工對企業(yè)的持久忠誠。對處在創(chuàng)業(yè)或成長階段的企業(yè)來說，讓員工感受到企業(yè)的存在對社會和客戶的重要意義，讓其知道到自身對企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻，感受得到公司的認可和尊重，體會到自己對企業(yè)的價值，看得到自己與企業(yè)共同發(fā)展的美好前景。這種激勵作用要遠遠超過金錢激勵。金錢再多也有花完的時候，再說，對一個高成長性行業(yè)來說，A企業(yè)給某職位年薪30萬，B企業(yè)為了經(jīng)營需要一定會給出40萬以上的年薪。對創(chuàng)業(yè)和成長性企業(yè)來說，只能通過金錢來吸引人才其實是很悲哀的，因為以這樣一種方式引進的人才，同樣也會因這個因素離開企業(yè)。

什么是務虛？上述現(xiàn)象的發(fā)生才是典型的“務虛行為”（即因價值觀的扭曲只一味盲目的重視所謂業(yè)務，僅用金錢激勵人才或根本就不認可人才的作用和價值，最終致使企業(yè)為人才所拋棄。）所導致的。企業(yè)要想獲得持久成功，必須從創(chuàng)業(yè)階段開始就重視企業(yè)文化建設，明確愿景和使命，統(tǒng)一價值觀和經(jīng)營理念，并在企業(yè)的經(jīng)營管理工作中，通過制度化的舉措保障價值觀等得到遵守。

相信通過企業(yè)持久的“務虛”，企業(yè)文化的務實價值將得到逐步體現(xiàn)，隨著愿景和使命的明確，戰(zhàn)略目標的確定，使員工能夠感受到企業(yè)的存在價值和良好的發(fā)展前景；通過組織氛圍的改善，讓員工感受到認可和尊重；通過有效的員工發(fā)展規(guī)劃，讓員工看到成長的希望------等等。毋庸置疑，此時企業(yè)對優(yōu)秀員工的吸引力一定是極強的，同行業(yè)單純的金錢誘惑在此時未必能夠發(fā)揮作用，企業(yè)員工的忠誠度將顯著提高。

當一個企業(yè)擁有了一支職業(yè)化素養(yǎng)高、專業(yè)技能過硬、敢打敢拼、忠誠度高、敬業(yè)負責的穩(wěn)定的干部員工隊伍的時候，它在商戰(zhàn)中還怕什么？什么是務實？這才是真正的務實。一味的只關注業(yè)務的行為，雖然可能短期獲利（再說重視企業(yè)文化并不影響企業(yè)的短期利益，誰敢說因企業(yè)良好的文化氛圍所吸引并留住的優(yōu)秀人才不會為企業(yè)帶來當期收入，推動企業(yè)更快發(fā)展？企業(yè)文化產(chǎn)生的強大力量只能不斷提升企業(yè)的獲利能力），但因企業(yè)氛圍太差，造成人才紛紛流失，此時，企業(yè)的經(jīng)營即使收入增長再快，也無異于飲鴆止渴而無法長期持續(xù)。

第三、認為企業(yè)文化建設是個別部門的事

企業(yè)界許多人認為企業(yè)文化就是搞搞員工活動，在他們看來企業(yè)文化只要由個別部門負責就可以了。雖然中國搞市場經(jīng)濟，引進國外管理理念已經(jīng)多年，但持這種觀念的企業(yè)經(jīng)營者卻不在少數(shù)，這一方面是由于科學管理在中國的實踐畢竟時間較短，只有短短的二三十年的時間，大家對管理的認識還不夠，許多人還是在憑個人的經(jīng)驗管理企業(yè)；另一方面就是東西方的歷史文化差異的影響。上百年的工業(yè)化發(fā)展讓西方人養(yǎng)成了什么事情都要量化，凡事求實證的習慣。而中國由于只經(jīng)歷了短暫的工業(yè)化階段，便一步到位來到了信息化時代，這造成了中國人自身對經(jīng)營管理的專業(yè)化分工協(xié)作認識和實踐不足，對管理理論的認識比較膚淺，體現(xiàn)在實踐方面可想而知會存在很多問題。加之受自身傳統(tǒng)文化影響，中國人存在凡事重人情，講平衡，走中庸路線的傳統(tǒng)，同時當代中國人做人做事功利性強、主動性差、愛耍小聰明、隊意識不強、重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略，在企業(yè)文化建設上犯這種形而上的錯誤其實也就可以理解了。

第四、對企業(yè)文化的特點和內(nèi)涵認識不足

許多人對企業(yè)文化的認識始終停留在教科書式的基本概念上無法突破，比如教科書上說“企業(yè)文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規(guī)范以及行為方式。”（事實上企業(yè)文化也不止這一個概念，比如“美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐……是指企業(yè)中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象。”），根據(jù)這個概念，一些人認為，企業(yè)文化的形成需要較長的時間，短期之內(nèi)不需要，也沒有必要，更沒條件建設企業(yè)文化。也曾經(jīng)聽許多老板說過“過去公司沒文化，現(xiàn)在到了這個階段，是應該重視企業(yè)文化建設，讓公司變得有文化了”。

其實對任何一個企業(yè)來說，根本不存在企業(yè)文化的有無問題，只存在“優(yōu)劣高下”的問題。約翰.科特就曾經(jīng)說過“每時每刻，我們都在與企業(yè)文化打著交道”，所以我們不能說企業(yè)沒文化，因為你企業(yè)的生存方式就是企業(yè)文化。同時，企業(yè)必須認識到企業(yè)文化建設從來都不是一步到位的，一下子就系統(tǒng)全面起來的。企業(yè)文化從來都是根據(jù)需要有重點，有步驟的逐步推進建設工作的，企業(yè)文化建設具有明顯的階段性特點，不同時期強調(diào)不同的方面，最終形成覆蓋全面的企業(yè)文化體系是水到渠成的事，企圖等企業(yè)發(fā)展壯大了再一步到位建設好企業(yè)文化的想法完全是不切實際的。更何況企業(yè)文化一旦形成改變起來是很難的，文化的變革需要企業(yè)付出高昂的代價，其成本之大讓很多企業(yè)根本無法承受，很多企業(yè)的衰敗不是因為老板沒有認識到問題，而是知道的太晚了，因變革的成本太高，風險太大導致企業(yè)屆時根本無法也不敢實施有效的企業(yè)文化變革。

就中國的企業(yè)文化建設來說，我們必須認識到企業(yè)文化的內(nèi)涵是觀念與行為的統(tǒng)一，企業(yè)經(jīng)營管理哲學是最深層次的企業(yè)文化，企業(yè)價值觀念是較淺層的企業(yè)文化，制度行為是第三層次的文化，物質則是最表層的企業(yè)文化。幾個層次的協(xié)調(diào)一致才能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。那些想通過搞幾次員工活動、編制幾本企業(yè)內(nèi)刊、張貼幾張標語口號來建設企業(yè)文化的人根本沒有理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，只是基于自己膚淺的認識所采取的膚淺的行為，最終將給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

上面簡單分析了企業(yè)界對企業(yè)文化的一些認識誤區(qū)，并指出正是這種錯誤認識導致企業(yè)忽視文化建設，無法吸引優(yōu)秀人才，進而影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。民間有一句俗語“沒文化，真可怕”，在老百姓眼里沒文化的人是沒有發(fā)展的，對企業(yè)來說何嘗不是如此呢？俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”企業(yè)經(jīng)營者在創(chuàng)立和領導企業(yè)時為企業(yè)植入什么樣的文化基因，就決定了企業(yè)最終會為他們帶來多大的價值，多久的價值。企業(yè)經(jīng)營者必須認識到企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要作用，在企業(yè)創(chuàng)立之初即應從戰(zhàn)略高度上重視企業(yè)文化的建設，并時刻牢記有文化才有未來。
 

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