集團人力資源管控的四大關(guān)鍵職能模塊

 作者:白萬綱    181

對集團公司來講,這三個層次的人才的獲得,包括給這三個層次的人才給予不同的激勵方式,對我們來講,這個挑戰(zhàn)就非常大,不僅如此,我們還有一個直接的問題,對整個集團公司的,這三個層次的人才如何獲得?
這個難題的回答,進一步的要分解在人力資源的各個職能模塊,比如說,整個人力資源規(guī)劃怎么做,因為我一有了人力資源戰(zhàn)略,就要求人力資源規(guī)劃,我如何招聘他們,我如何培訓(xùn)他們,如何激勵他們,如何使用他們,如何留住他們,該有一個整體的人力資源規(guī)劃。

集團總部的招聘、培訓(xùn)、薪酬和組織責(zé)任體系四大關(guān)鍵職能互為依托,在人力資源規(guī)劃時如能有效籌劃其資源的配置,可以更好地實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略設(shè)想。
在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上搭建整個集團招聘體系,母公司負(fù)責(zé)對核心人員的招聘,對核心人員的外派,包括對子公司核心崗位的管理:要么是通過任職資格去管理,要么甚至通過直接,我母公司派出等手法,去進行管理,最起碼是子公司招聘好了以后,母公司對他的任職資格要進行一下管理,這就是整個集團招聘體系的運行。
這個招聘體系里面,還有一個概念就是分層:最核心的人員,顯然是通過獵頭等渠道獲得的,再下一層次,是通過我們平常建立共同品牌,頻繁的和高校、同業(yè)、企業(yè)之間的交流,儲備一些對我們公司文化,較認(rèn)同的潛在的招聘對象,最后需要招聘的時候,把他們拿過來,包括最基本的用工體系,和勞動市場的交流。
那么整個招聘體系的管理呢,就母公司而言,它首先要做好規(guī)劃,另外對最核心的獵頭等事項,要么它進行直接的,干預(yù)和操作,由它來著手,要么它進行指導(dǎo)性的操作。
母公司各個職能模塊,都差不多是這個概念,整體規(guī)劃,大事拿去由總部來操作,或者來指導(dǎo),包括整個企業(yè)的職業(yè)發(fā)展,母公司管理層的,甚至整個母公司所有管理者的職業(yè)發(fā)展,子公司高管層,核心崗位人員的職業(yè)發(fā)展,都實行統(tǒng)一管理,包括組織責(zé)任體系,就是我們所謂的部門設(shè)置,部門里面的定崗定編,崗位的職責(zé)說明,這些東西都是需要母公司精心設(shè)計的。
就整個母公司而言,不僅要從組織設(shè)計上,告訴我母公司要有哪些部門,有哪些職權(quán),分別和你子公司,哪些部門對接,工作關(guān)系是怎樣的,并且對部門里面的定崗定編,對部門里面的,工作的崗位職責(zé),要做出一個有效的界定,這個界定呢,母公司不會插手到子公司的,一線的具體的事務(wù)里面去,但是要有一些原則,去驅(qū)動子公司,在我的框框里面,和原則里面來進行設(shè)計,當(dāng)然對整個集團的,薪酬福利的設(shè)計,激勵的設(shè)計,母公司更是必須做好一盤棋。
這里面會經(jīng)常碰到的問題是,比如說很多集團公司決定,我們對某個子公司實行高薪酬,相對高的激勵,而對某個子公司實行低薪酬,或某個子公司競爭性薪酬,跟別的公司差不多就可以了;執(zhí)行高薪酬,或低薪酬都可以,但是必須要問為什么?
舉一個很簡單例子,如果你對普通員工用的是低薪酬的話,那么你必須滿足兩個條件,第一、中層和中層以上干部,你相對激勵要到位,如果你敢冒著低薪酬的風(fēng)險,那么整個公司的人員的流動性,恐怕你不能把它降下來,你就必須努力地來提升核心人員的穩(wěn)定性和積極性。
第二、那你也要有很強大的培訓(xùn)體系和入模能力,能夠迅速地把你獲得的大量相對素質(zhì)不那么高的基礎(chǔ)性人力資源,能夠迅速地輸入你的體系里面來,變成對你的文化比較信仰,能夠圍繞著你的工作,能夠展開奉獻的這么一個團隊。
擁有這樣的培訓(xùn)體系,就能夠用相對低薪酬的這么一個策略。
如果你是高薪酬,這么一個策略的話,那么我必須問,你們的個人的,績效彈性很高嗎,你們的子公司的,每一個個體的績效彈性很高嗎,換言之,如果高薪酬和低薪酬之間,并沒有那么高的敏感度,相對績效有一定的剛性的話,你的高薪酬就是浪費。除非是個體薪酬的彈性很高,相對薪酬一高,激勵一上去它立即會產(chǎn)生較高的績效。
緊接著一個問題:你如何評價他們?因為這時候公平的分配,又變成一個很敏感的問題,一旦有不公,立即這個團隊里面,越是高分配的團隊里面,越對分配不公問題非常敏感,甚至引起文化的禮崩樂壞,這是常見的,
薪酬福利體系,績效管理體系培訓(xùn)體系,組織責(zé)任體系之間,又是密切相關(guān)的,你很高的一個任職資格要求,用很低的薪酬,顯然是獲得不了的,如果你的任職資格,相對你把它降低了,理論上你可以較低的薪酬,但是你的培訓(xùn)跟得上去嗎,他的主管的積極性,跟得上去嗎,反過來說,你能確定他的績效,是剛性的嗎,高低薪酬就這么多嗎,如果能夠確定的話,你才能干這件事情。
整個集團的人力資源各模塊的策略,必須對應(yīng)于集團的總體人力資源戰(zhàn)略的中心思想,各個子集團、子公司的人力資源戰(zhàn)略,也是如此,要能指導(dǎo)人力資源職能模塊的職能構(gòu)建。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
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