妥善處理復(fù)合型和產(chǎn)業(yè)型人才群的關(guān)系
作者:白萬綱 121
通過種種努力,集團公司的復(fù)合型的人才群和子、孫公司的產(chǎn)業(yè)型人才群,這三個層面的人才群形成以后,還要對三個群之間,子、孫公司產(chǎn)業(yè)型人才群之間的關(guān)系進行調(diào)節(jié)和處理。
要不然公說公有理,婆說婆有理,上游的認為自己很重要,中游的認為自己把握了,核心技術(shù),下游的認為,我決定整個訂單的獲得與否,那這個問題就麻煩了,德隆集團有效地利用了行業(yè)研究,競爭分析并購研究,子公司核心競爭力管理等手法,使得子公司能夠有效地在母公司對行業(yè)的準確、創(chuàng)建性的判斷的基礎(chǔ)上,各自找到自己的定位,用這種方法來帶動,企業(yè)家俱樂部之間的融合,和企業(yè)家俱樂部內(nèi)部的團結(jié),使得企業(yè)家們形成,以一個中心,形成為一個中心來圍繞,為一個中心來奮斗的,這么一種格局,恰恰是德隆集團,在此處的一個非常大的成功。
最后在孫公司層面上,必須構(gòu)筑以內(nèi)部人為主的,這么一個功能型人才群,功能型人才群最大的好處,就是具體的能夠,把我的業(yè)務(wù)拿下來,對業(yè)務(wù)我滾瓜爛熟,能夠把這個業(yè)務(wù)拿得起。
如果說中國和發(fā)達國家之間具體的做子公司、做制造、做營銷上面有什么不同的話,那就是我們曾有一個錯誤的觀點,只要一個子公司老總,很勝任很厲害,我們就必須,把他拔到子集團來,再進一步拔到母公司來,因為他能力強。
而從西方來看,已經(jīng)建立了一個基本觀點,在最基本的單元,要培養(yǎng)一批少將連長,他的軍銜是少將,或者待遇非常高,但是必須讓他在基礎(chǔ)的,單元功能上,做生產(chǎn)做營銷上面,一抓十幾二十年,把功能做強大,把具體的事能夠做好,如果把功能能夠做強大,把具體的事能做好的話,我們看到,每一個單元就靠得住了,否則每一個單元上面,過兩年就換人,過兩年就換人,也許它的資產(chǎn)非常好,產(chǎn)品非常好,但是功能發(fā)揮不出來,處處差不多最后差得多,每個子公司看著也行,但是并不是最行,最后集團公司的,整體業(yè)績就非常糟糕,不要忘記了,在集團公司里面,還有很多消耗,還有很多官僚化等現(xiàn)象,所以這三個層面的,人才群的,尤其是第三個層面的人才群的構(gòu)筑,就變得非常重要。
德隆集團在并購了以后,往往要給這個原團隊,較高的激勵,但是并不把他們拔走,給予較高的激勵,但是你還在原地,做你原先的事情,只不過用新的手法來做,保證了在孫公司層面,獲得了一批少將級的連長,能夠把資深的,通過他的資深和行業(yè)經(jīng)驗,能夠把看似簡單的一些工作,做到世界級,換言之,這樣的一個人力資源,戰(zhàn)略的搭建,既能夠使集團公司,能夠想得大又能夠落得細,目前很多公司志廣大能做到,但是精細化做不到,能夠想得足夠大足夠開闊,但是基礎(chǔ)的點上面人就亂了。
公司管理,有兩個最基本的東西,不得不防,第一財務(wù)不亂公司不亂,財務(wù)能保證你公司不亂,第二人力強大業(yè)績強大,只有人力資源的強大,才能保證業(yè)績的強大,業(yè)績這個東西,如果在孫公司層面上,只有百分之六十七十的業(yè)績,或者八十九十的業(yè)績,累加到子集團,業(yè)績就打了一半的折扣,累加到整個集團公司,業(yè)績就非常糟糕了,在集團公司里,每個單體公司業(yè)績不好,不僅一個好的現(xiàn)金流的,循環(huán)形不成,一個對外的信用形不成,整個集團公司,抓住機會的能力,也會大打折扣,所以兩個集團之間,可能具體的,子公司的業(yè)績只差10%,但是整個集團的整體業(yè)績,可能就要差50%甚至更多,就是這個道理,它有一個業(yè)績的,一個傳導(dǎo)關(guān)系。
綜上所述,構(gòu)筑人力資源戰(zhàn)略其實就是想解決基于整個集團戰(zhàn)略的設(shè)計完成以后,我們關(guān)于人的獲得、使用、發(fā)展上面,我們將建立一種整體思考,并且這個整體思考能夠順應(yīng)分層次、分板塊的實際業(yè)務(wù)的運作。
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