從“它世界、我們世界、我世界”詮釋任正非的“一江春水向東流”，從回到原點(diǎn)，“從群眾中來(lái)到群眾去”，呈現(xiàn)李東生“鷹的重生”。

2012年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的又一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在困難與危機(jī)的關(guān)頭，企業(yè)家有意無(wú)意地都在反省。

　　68歲的任正非面臨著傳承難題。他以獨(dú)特的方式，系統(tǒng)梳理整合了他的心路歷程，寫(xiě)出了“一江春水向東流”。許多企業(yè)家看到后，都喜歡跟我交流他們的讀后感。泰康人壽董事長(zhǎng)陳東升就跟我說(shuō)，“任正非可是中國(guó)的喬布斯，值得好好挖掘與詮釋”。我深以為然。一如喬布斯，任正非痛恨平庸。他對(duì)接班人的選擇和傳承，不是關(guān)起門(mén)來(lái)說(shuō)事，他要刻意打造出一個(gè)與眾不同的強(qiáng)勢(shì)氣場(chǎng)。

　　任正非40歲那年放棄了當(dāng)頂級(jí)專(zhuān)家的夢(mèng)想，創(chuàng)立了華為，就是想打造平臺(tái)集結(jié)優(yōu)秀的人才，希望能成就點(diǎn)事。所以從一開(kāi)始華為就設(shè)計(jì)了人人股份制。從員工出發(fā)的一整套體制安排，可說(shuō)是華為的一條橫軸。而人人股份制正深刻反映了任正非辦企業(yè)的原點(diǎn)：從人出發(fā)，僅僅從人出發(fā)。在他眼里，員工不是“產(chǎn)出的成本”，甚至也不是可以“增值的資本”，而是“公司的根本”。

　　從客戶(hù)出發(fā)的一整套市場(chǎng)策略，是任正非建構(gòu)的華為縱軸。在人人股份制土壤中茁壯起來(lái)的員工具有無(wú)窮創(chuàng)造力。任正非正是靠著他們深入內(nèi)心，去觸摸客戶(hù)的癢癢肉。華為2萬(wàn)元起家，沒(méi)有什么背景，能晉身世界500強(qiáng)，成為全球通訊設(shè)備行業(yè)老大，沒(méi)有這個(gè)人人股份制的縱橫坐標(biāo)是不可想象的。

　　這個(gè)縱橫坐標(biāo)只是一個(gè)偉大公司的深厚土壤。要在這個(gè)深厚土壤上耕耘，催生出令人側(cè)目的人才，還需要“活文化”，需要領(lǐng)導(dǎo)人深入一個(gè)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，去捕捉現(xiàn)場(chǎng)神靈。開(kāi)始幾年，任正非都不敢開(kāi)大會(huì)。他每天做的，就是深入一線與客戶(hù)和員工交流與碰撞，一旦發(fā)現(xiàn)好的做法和共振的點(diǎn)子，就到處傳播。在考慮傳承的重要時(shí)刻，他最擔(dān)心的就是這種深入一線的精神和做法，能不能延續(xù)。

　　任正非的反省是深刻而全面的。他從華為的土壤和體制的獨(dú)立觀察開(kāi)始，透視了人人股份制與EMT輪值主席(COO)的過(guò)去，展望了CEO輪值的未來(lái)，梳理了在辦企業(yè)的“它世界”層面的一些關(guān)注焦點(diǎn)。任正非沒(méi)有簡(jiǎn)單化地停在“它世界”的層面，而是更深入地揭示了其背后的文化：“我們的世界”。

　　人人股份制是他的雙親給他的靈感和理性。父親任摩遜對(duì)爺爺任三和經(jīng)營(yíng)方式的詮釋?zhuān)赣H程遠(yuǎn)昭的舍己從人，都讓任正非毫不含糊地把“親親而仁民，仁民而愛(ài)物”作為華為的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

　　文化的背后是任正非的心性。一如喬布斯，任正非有一種“放下成功，永遠(yuǎn)當(dāng)個(gè)新手”的純粹。從無(wú)我出發(fā)，看透混沌的世界，在那天人合一的心境上，沒(méi)有化解不了的危機(jī)和難題。這也是華為未來(lái)的接班人最需要的品質(zhì)。

　　任正非的反省中還飽含敬畏。華為董事長(zhǎng)孫亞芳說(shuō)：“任總的這篇文章是華為成長(zhǎng)的真實(shí)縮影，和他對(duì)輪值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)‘道’。”

　　在中國(guó)企業(yè)史上，另一個(gè)極有價(jià)值的反思是TCL總裁李東生2006年的《鷹的重生》。新近，《鷹的重生》作為T(mén)CL企業(yè)史出版，給中國(guó)企業(yè)人提供了活教材。去年李東生在與稻盛和夫?qū)υ挄r(shí)，稻盛老人對(duì)TCL鷹的重生這段歷史與心路歷程，特別感佩。

　　TCL在并購(gòu)了湯姆遜彩電與阿爾卡特手機(jī)后陷入了極大的困境。2005年底，虧損近20億元。當(dāng)時(shí)整體上市的TCL，面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。在西方大公司嚴(yán)格的科層制度與龐大體系下，壓力都集中到了李東生身上。此時(shí)，他想到了剛參加TCL時(shí)自己身上的那股熱情、激情與豪情。他意識(shí)到，在這樣的時(shí)刻，只有在每個(gè)一線崗位上的帶頭兵，才能把每個(gè)一線上的運(yùn)作做到不同凡響。于是，他就寫(xiě)了《鷹的重生》，在一個(gè)清晨，直接把文章掛到了TCL內(nèi)網(wǎng)上。

　　沒(méi)有人會(huì)料到，此文竟一下子開(kāi)啟了員工內(nèi)在的源頭活水，幾萬(wàn)個(gè)跟帖評(píng)論，一個(gè)個(gè)不同凡響的創(chuàng)新念頭噴涌而出。由此，TCL創(chuàng)設(shè)了一種經(jīng)營(yíng)組織管理的全新模式：“無(wú)邊界集中”。在歐洲，原有龐大的公司體系架構(gòu)全被打碎，全歐洲業(yè)務(wù)只設(shè)一個(gè)新公司，其他國(guó)家和地區(qū)不再設(shè)任何分公司，一個(gè)總經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)全歐洲20多個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)，下設(shè)財(cái)務(wù)和信息管理、售后服務(wù)等8個(gè)部門(mén)。公司有4大業(yè)務(wù)平臺(tái)――法國(guó)、波蘭、俄羅斯、烏克蘭和中國(guó)，前三大業(yè)務(wù)平臺(tái)負(fù)責(zé)歐洲市場(chǎng)的開(kāi)拓與銷(xiāo)售，而中國(guó)平臺(tái)則遠(yuǎn)程提供全方位支持，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和訂單的順利實(shí)現(xiàn)。TCL 的無(wú)邊界集中，在強(qiáng)化關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)重建的同時(shí)，引入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的思維，是個(gè)創(chuàng)造。

　　從那以后，TCL建構(gòu)了飛鷹、精鷹、雄鷹等的“鷹系工程”，建構(gòu)了集團(tuán)總裁等高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)直接帶應(yīng)屆畢業(yè)生的“導(dǎo)師制”，把熱情、激情與豪情植入80后、90后一線員工。“從群眾中來(lái)”拯救了危難中的TCL，今天的“到群眾中去”，又賦予了TCL新的生機(jī)。去年，TCL 彩電已位居全球第六，手機(jī)也已擠進(jìn)全球前十。

　　這就是中國(guó)的企業(yè)家！危機(jī)和困難從來(lái)就打不倒他們，反而成為驅(qū)使他們前行的動(dòng)力。

　?。ㄗ髡呦当本┐髮W(xué)民營(yíng)研究院企業(yè)家研究中心主任）

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