等到員工做出離職決定的時(shí)候，你才去挽回，往往為時(shí)已晚。

有人說，到一個(gè)公司工作，就像談戀愛。員工和公司“相戀”，也許需要很多個(gè)理由，而“分手”只需要一個(gè)理由，可以是天經(jīng)地義的理由，也可以是看起來“雞毛蒜皮”、而令你意想不到或者無法理解的理由。
春節(jié)剛過，所有的HR，在上班的第一天，就迎來高度緊張的時(shí)刻——每一年，“分手”（跳槽）的高峰期都在此刻爆發(fā)。而如今，員工流失率，特別是核心員工的穩(wěn)定指標(biāo)，越來越成為評(píng)價(jià)HR工作的核心指標(biāo)。員工，尤其是核心員工的流失，會(huì)給企業(yè)帶來大量的損失，給HR增加大量的工作和考驗(yàn)。例如，再招聘、再培訓(xùn)的成本，崗位和人員技能缺失或短期青黃不接的磨合造成的影響，甚至帶走客戶、無形資產(chǎn)、技術(shù)力量和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)……
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。HR必須充分做好工作，未雨綢繆。

“摸底”——了解員工需要什么
在感情世界里，人們都認(rèn)可這樣的觀念：真愛需要理解，考慮的首要問題，不是我需要什么，而是對(duì)方需要什么。但是，在職場(chǎng)，很多HR留人的經(jīng)驗(yàn)，都是來自于“了解員工為什么走”。這其實(shí)不是經(jīng)驗(yàn)，而是教訓(xùn)，或者往往是錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)。最可怕的是，員工離職的“理由”往往不是真實(shí)的原因——當(dāng)員工要和公司“分手”的時(shí)候，總可以找到一個(gè)理由。而如果10個(gè)員工7個(gè)和你說假話（比如以進(jìn)修為理由），你了解的結(jié)果，會(huì)誤導(dǎo)你的決策。所以，經(jīng)驗(yàn)老道的HR，是在離職高峰期到來之前，就通過多種方式進(jìn)行“摸底”。而他們摸底的方式，不是了解有沒有員工打算走（這當(dāng)然是了解的重點(diǎn)，但是直接了解不容易），而是“了解員工需要什么”。
硅谷某公司高級(jí)技術(shù)職員向公司提出離職，CEO要求人力資源部盡快找到接替的人手，可是，一個(gè)多月過去了，他們已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)十萬美元的費(fèi)用，還不能找到合適人選，因?yàn)樵搯T工掌握的技術(shù)是一門很獨(dú)特的技能。一天中午，HR副總裁剛好碰上該員工，請(qǐng)他一起共進(jìn)午餐。因?yàn)檫@一舉動(dòng)感動(dòng)了該員工，該員工終于說出：他離職真正的原因，僅僅是因?yàn)椴粩嗉影鄾]有了假期，導(dǎo)致了妻子的強(qiáng)烈不滿，為此還和妻子吵架。HR副總裁將這一情況反映給CEO，CEO即刻和董事長(zhǎng)聯(lián)名寫信向他的妻子道歉，并開出一張支票，和一份一個(gè)月的歐洲旅行套餐，作為補(bǔ)償，并聲明這是公司的責(zé)任。而公司也需要這樣的員工，他們還在感謝信中，附帶一張具有法律效力的承諾，承諾每年為該員工放假的天數(shù)，如果公司違反這個(gè)諾言，他們可以索得高額賠償。第二天，他們一起到公司，取回了辭職信。
了解員工希望通過工作得到什么之后，HR要對(duì)這些需求進(jìn)行歸類、界定。公司不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全合理，HR要結(jié)合公司所能夠提供的條件，圍繞員工與工作有關(guān)的合理需求，對(duì)問題進(jìn)行歸類。例如，“希望得到加薪”、“希望得到升職”，是兩類常見的需求。如果公司發(fā)現(xiàn)員工對(duì)某個(gè)需求非常強(qiáng)烈，而公司無法滿足（包括公司無法做到，和員工條件不合格），則可以預(yù)測(cè)到：該員工離職的幾率很大——實(shí)踐中這種預(yù)測(cè)法是很準(zhǔn)的。

方法——我用你的方式愛你
對(duì)員工需求分類之后，就需要因人而異地進(jìn)行“感情和物質(zhì)投資”。我們都知道，每一個(gè)MM都喜歡花，但不是每一個(gè)MM都最喜歡玫瑰花。可是，很多公司都試圖通過一個(gè)統(tǒng)一的方式，來留住員工，其實(shí)這是不能奏效的，因?yàn)槊總€(gè)人所需要的是不同的。哪怕有些方法是積極的。例如，很多公司都有過這樣的經(jīng)歷：每年通過提高各級(jí)員工薪酬的方法，來留住員工，結(jié)果往往“該走的還是會(huì)走”。還有些方法是消極的：例如，有些企業(yè)利用克扣和滯留員工的錢、物來捆住員工，而在當(dāng)前的職場(chǎng)，只能適得其反。企業(yè)本身就是違反勞動(dòng)法規(guī)在先，而員工則可能來一招“你不仁，我則不義”。
因人而異不是說每人用一個(gè)不同的方式（這是很難做到的）。而是在考慮實(shí)際基礎(chǔ)上進(jìn)行，盡量貼近員工最大的需求點(diǎn)和喜歡的方式。例如，有些員工可能最需要的是得到公費(fèi)進(jìn)修或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；有的員工希望得到升職；有些員工知道按照自己的能力，未必能夠升職，但是，他們往往由于在一個(gè)位置呆久了，覺得無法忍受，其實(shí)只要給予適當(dāng)輪崗的機(jī)會(huì)，他就不會(huì)有“換個(gè)環(huán)境”的想法；有的員工僅僅是覺得公司的HR部門缺乏給他們一個(gè)職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)，他們不知道在公司如何做，做到什么，自己未來可以發(fā)生什么樣的變化……當(dāng)然公司也需要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和重要級(jí)別，以及自身的給付能力，來設(shè)計(jì)自己的方式。例如，對(duì)于有高支付能力的大公司，甚至可以通過購(gòu)車、購(gòu)房，來留住高級(jí)的重要員工。公司提供車、房，員工工作滿多少年，或者達(dá)到什么貢獻(xiàn)指標(biāo)，這些財(cái)產(chǎn)就歸員工所有，那么，在規(guī)定期限內(nèi)，就不需要擔(dān)心員工離職。而支付能力小的公司，以及規(guī)模小利潤(rùn)薄甚至還在虧損的公司，由于資源有限，則盡量重視最重點(diǎn)的員工，并且盡量用感情投資。例如，老板和員工經(jīng)常一起加班，一起吃飯，關(guān)系如一家人。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，公司需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心愛的人一個(gè)電話噓寒問暖，而不是出差回來買點(diǎn)禮品給她。L公司的銷售經(jīng)理離職，原因是“需要回到父母身邊照顧他們”。老板覺得無法挽留他?；叵肫疬^去，一直和他交流很少，而他實(shí)際上作出了非常好的成績(jī)，為表示感激，老板特意訂了一份“特殊”的雜志給他作為紀(jì)念——雜志的封面，印有老板的感謝之言和該員工的名字，以及該員工為公司作出的成績(jī)。該員工突然決定留下來——原來他離職的根本原因是：他覺得老板從來不重視他！在公司他沒有位置感！而現(xiàn)在才知道，原來老板對(duì)他所做的成績(jī)，清清楚楚！

溝通——尋求“家長(zhǎng)”的支持
拍拖的人都知道，雙方再恩愛，如果得不到家長(zhǎng)的支持，在一起會(huì)有很多困難，也不完美。很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨綢繆”，是因?yàn)橥炝魡T工，企業(yè)需要付出成本。有時(shí)候人還看不出要走，你就和老板提條件，例如必須“增加員工的福利”，那不是沒事找茬兒?jiǎn)幔康?，?yōu)秀的HR，同時(shí)必須也是一個(gè)不錯(cuò)的財(cái)務(wù)工作者——必須為老板算好一盤賬——“增員成本VS離職成本”之賬。你要認(rèn)真計(jì)算出如果某個(gè)員工離職，重新招聘等顯性成本，更加要計(jì)算評(píng)估由于他的離職可能造成的隱性成本。這時(shí)，你再評(píng)估出如果要留住該員工，需要付出的成本，只要“留員成本”小于“重置成本”，并且你的評(píng)估客觀，一般應(yīng)該能夠獲得老板的支持。
不要以為這樣做是吃力不討好，或者增加了自己的工作，如果員工走了，你再進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、考核……做這些周而復(fù)始的重復(fù)工作，可能工作量還要多花數(shù)倍，而且未必新招的員工就更合適。
而且，這些工作一定要提前去做。等到員工做出離職決定的時(shí)候，你才去挽回，往往已經(jīng)為時(shí)已晚。有時(shí)他已經(jīng)找到新的“對(duì)象”，開始了新的“戀情”。因?yàn)樾睦韺W(xué)上，有一個(gè)奇特的現(xiàn)象，就是：等到分手的時(shí)候才說“我愛你”，往往已經(jīng)無法挽回。

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