營(yíng)銷變陣

　　2011年12月21日，東風(fēng)日產(chǎn)花都第二工廠正式竣工投產(chǎn)。儀式現(xiàn)場(chǎng)，任勇向外界高調(diào)宣布了2012年增量20萬(wàn)，銷量100萬(wàn)輛的目標(biāo)。

　　100萬(wàn)不僅僅是個(gè)數(shù)字，完成這一目標(biāo)，意味著東風(fēng)日產(chǎn)正式進(jìn)入中國(guó)汽車業(yè)的主流陣營(yíng)。對(duì)任勇本人而言，這個(gè)數(shù)字還代表著一份沉甸甸的責(zé)任—目前，一汽有年產(chǎn)銷超過(guò)100萬(wàn)輛的一汽大眾，上汽有年產(chǎn)銷超過(guò)100萬(wàn)輛的上海通用，但作為國(guó)內(nèi)第二大汽車企業(yè)的東風(fēng)集團(tuán)，旗下尚沒(méi)有一家企業(yè)產(chǎn)銷超過(guò)100萬(wàn)輛。“東風(fēng)日產(chǎn)作為集團(tuán)旗艦，銷量沖過(guò)100萬(wàn)輛責(zé)無(wú)旁貸。”任勇說(shuō)。

　　要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，任勇坦言“很難，很糾結(jié)”。前兩年車市好的時(shí)候，東風(fēng)日產(chǎn)受困于產(chǎn)能，所有工廠超負(fù)荷生產(chǎn)來(lái)滿足市場(chǎng)需求；第二工廠投產(chǎn)，產(chǎn)能限制終于被解除—2012年，花都、鄭州、襄陽(yáng)三大生產(chǎn)基地的產(chǎn)能將達(dá)到100萬(wàn)輛。但是，火熱的市場(chǎng)局面卻不復(fù)存在。據(jù)任勇預(yù)測(cè)，2012年中國(guó)車市的增長(zhǎng)幅度約為5%左右，在這種很低速增長(zhǎng)的外部環(huán)境下，東風(fēng)日產(chǎn)憑什么能完成近24%的增量？

　　“外界質(zhì)疑肯定有，但東風(fēng)日產(chǎn)信心也不小。”任勇笑仍然瞇瞇地說(shuō)。為此，東風(fēng)日產(chǎn)推出了自主品牌“啟辰”，并拉開(kāi)了營(yíng)銷體系組織變革的大幕—這是東風(fēng)日產(chǎn)成立8年來(lái)最大規(guī)模的一次變革，以提升整個(gè)組織的決策速度和管控水平，像小企業(yè)那樣靈活高效。

　　2012年1月1日起，東風(fēng)日產(chǎn)正式擯棄原有的大區(qū)制營(yíng)銷組織架構(gòu)，開(kāi)始推行權(quán)限更加下沉的區(qū)域營(yíng)銷部制。這次變革，對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)來(lái)說(shuō)是顛覆式的。“按照原有的大區(qū)制，東風(fēng)日產(chǎn)的營(yíng)銷由總部的多個(gè)職能部門(mén)統(tǒng)管—銷售部有銷售督導(dǎo)直接管地區(qū)的銷售，售后服務(wù)部有售后服務(wù)專員直接管售后服務(wù)的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)部有市場(chǎng)專員管專門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷，水平事業(yè)部有水平專員管水平事業(yè)。這種組織架構(gòu)的好處是可以一竿子插到底，但壞處是橫向沒(méi)有整合，專營(yíng)店得同時(shí)對(duì)四個(gè)職能部門(mén)，專營(yíng)店一線得有四個(gè)人。”任勇向《經(jīng)理人》介紹說(shuō)。

　　實(shí)際上，如何使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的效率最大化，如何提升管理的幅度和管理效率，是任勇一直在考慮和研究的課題。橫向整合方面，東風(fēng)日產(chǎn)在推動(dòng)主打車型天籟上量時(shí)就在內(nèi)部專門(mén)成立過(guò)一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)天籟CFT（Cross Function Team），整合各部門(mén)資源，從效率、質(zhì)量、深化度、精細(xì)度四方面提升新天籟營(yíng)銷的策劃力和執(zhí)行力。此后，任勇開(kāi)始研究美國(guó)的大區(qū)制，以及大眾汽車在中國(guó)的省級(jí)經(jīng)理營(yíng)銷管理制度。“東風(fēng)日產(chǎn)一直由隸屬總部的督導(dǎo)到各個(gè)大區(qū)進(jìn)行管理，這樣可以有一個(gè)清晰的結(jié)構(gòu)，效率也是最高的。但企業(yè)規(guī)模更大之后，這種全國(guó)統(tǒng)管的方式，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的重視和尊重，對(duì)各個(gè)地方的消費(fèi)習(xí)慣的尊重和現(xiàn)地化的管理，包括反應(yīng)速度和適應(yīng)力方面都會(huì)發(fā)生一些偏差。”任勇說(shuō)。

　　最終，東風(fēng)日產(chǎn)既沒(méi)有采用權(quán)力過(guò)度下放的美國(guó)式營(yíng)銷組織體系，也沒(méi)有采用效率較低的德國(guó)大眾式，而是創(chuàng)新性地采用了一種任勇認(rèn)為最適合東風(fēng)日產(chǎn)的三維組織體系。按照楊嵩的解讀，這種組織體系由三個(gè)“軸”構(gòu)成：地區(qū)軸—設(shè)立東西南北四個(gè)營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)銷售管理，地區(qū)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人向總公司匯報(bào)，省去了各個(gè)營(yíng)銷店必須有多人對(duì)接總部各職能部門(mén)的麻煩；品牌軸—成立啟辰事業(yè)部，將NISSAN品牌和啟辰品牌采取分網(wǎng)銷售；職能軸—在原銷售部、市場(chǎng)部、銷售服務(wù)部、經(jīng)銷商支持部以及水平事業(yè)部的基礎(chǔ)上，增加數(shù)字營(yíng)銷部；把銷售督導(dǎo)和市場(chǎng)專員、水平專員合并，把按照職能分的模式變成按照消費(fèi)者為導(dǎo)向的模式，只針對(duì)保有客戶和意向客戶設(shè)立服務(wù)專員和銷售督導(dǎo)。

　　“以前的模式是自上而下的決策拉動(dòng)，現(xiàn)在是自下而上的顧客拉動(dòng)。”任勇說(shuō)，“今后的戰(zhàn)斗不是由司令部指揮，而是由前線指揮，司令部提供支持。地區(qū)營(yíng)銷部、品牌部等是一線，他們最了解消費(fèi)者，最了解經(jīng)銷商需要什么，我們是在后方提供支持，這樣就是需求拉動(dòng)、顧客拉動(dòng)的管理體制，這樣的管理文化才能夠讓管理實(shí)現(xiàn)高效率。”這種管理理念，與華為總裁任正非所倡導(dǎo)的“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”同出一轍。

　　全價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力

　　東風(fēng)日產(chǎn)的高管們經(jīng)常會(huì)提到2011年7月16日，基于新天籟平臺(tái)的SUV車型樓蘭在云南發(fā)布時(shí)的情景。當(dāng)時(shí)，平日性格內(nèi)斂的任勇甩開(kāi)撐傘者，在酒店外的露天舞臺(tái)上冒雨激情演講，一任雨水打濕他的頭發(fā)和西服，盡顯豪情和霸氣。此時(shí)，經(jīng)過(guò)3年的奮發(fā)努力，新天籟已由弱勝?gòu)?qiáng)，成為中高級(jí)車銷量冠軍。

　　但是，高速的增長(zhǎng)、優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，絲毫沒(méi)有減少過(guò)任勇在經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的危機(jī)感。“我們一直是在資源受限的情況下成長(zhǎng)起來(lái)的，創(chuàng)立的時(shí)候只有2000多萬(wàn)的啟動(dòng)資金，經(jīng)不起任何風(fēng)浪，必須是如履薄冰，小心謹(jǐn)慎。我一直在總結(jié)，風(fēng)神時(shí)代也好，到東風(fēng)日產(chǎn)初期也好，能有好的發(fā)展，是因?yàn)槊恳徊蕉疾仍邳c(diǎn)上。每一件事情，可能晚做兩三個(gè)月企業(yè)都沒(méi)有效益。這種經(jīng)歷，也使我時(shí)刻擔(dān)心，一步走錯(cuò)會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題。”任勇說(shuō)。

　　這種危機(jī)感，直接導(dǎo)致了東風(fēng)日產(chǎn)全員對(duì)標(biāo)及反思文化的形成。產(chǎn)量十幾萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，對(duì)照50萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)尋找弱項(xiàng)和補(bǔ)強(qiáng)方案，產(chǎn)量50萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，又對(duì)照100萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)尋找短板和突破課題。這種反思和對(duì)標(biāo)年年開(kāi)展，自下而上，從生產(chǎn)車間到管理和職能部門(mén)，最終上升到公司層面。不斷與更大的企業(yè)對(duì)標(biāo)，也使東風(fēng)日產(chǎn)始終不驕不躁，保持了小企業(yè)的思維。

　　“作為主流合資車企中成立最晚的企業(yè)，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里，我們就會(huì)用自己的方法，把別人的資源和能力為我所用，從全價(jià)值鏈上構(gòu)建自己的體系。”任勇所說(shuō)的，正是他常常掛在嘴邊的“整合資源、匯集能力，構(gòu)建全體系、全價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

　　這種整合資源的能力，在自主品牌啟辰的運(yùn)作過(guò)程中得以充分發(fā)揮。任勇深知，與通用和大眾相比，自主開(kāi)發(fā)能力是東風(fēng)日產(chǎn)的短板。于是，推出啟辰“品質(zhì)聯(lián)盟”并發(fā)布《啟辰品質(zhì)聯(lián)盟綱領(lǐng)》，采用全產(chǎn)業(yè)鏈共同研發(fā)的思路，整合汽車制造、零部件配套、銷售服務(wù)三大領(lǐng)域中的最優(yōu)秀企業(yè)，打造出一個(gè)完全開(kāi)放的聯(lián)合開(kāi)發(fā)平臺(tái)，集成轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新成果，確保從采購(gòu)到售后全產(chǎn)業(yè)鏈的高品質(zhì)。“通過(guò)這種方式，使我們有了一個(gè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)發(fā)平臺(tái)。”任勇頗為自豪地說(shuō)。

　　不斷地對(duì)標(biāo)，不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，超速地成長(zhǎng)，也使東風(fēng)日產(chǎn)在諸多方面成為中國(guó)汽車行業(yè)以及日產(chǎn)全球的標(biāo)桿—在日產(chǎn)全球聯(lián)盟30多個(gè)工廠排名中，第一名是東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠、第二名是襄陽(yáng)工廠。

　　什么時(shí)候，讓東風(fēng)日產(chǎn)完全擁有大企業(yè)的思維方式？產(chǎn)銷200萬(wàn)輛的時(shí)候，還是產(chǎn)銷500萬(wàn)輛的時(shí)候？在任勇看來(lái)，這根本不是個(gè)問(wèn)題。像小企業(yè)那樣追求速度和效率，像小企業(yè)那樣靈活，是東風(fēng)日產(chǎn)永恒的追求。
 

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