第一，尊重人性。尊重人性包括兩個(gè)方面，一個(gè)是尊重員工，一個(gè)尊重消費(fèi)者。這看似簡單，但是要做到難，要持續(xù)的做到就更難了。

首先說尊重員工。所謂尊重員工，就是尊重每一位員工的思維、態(tài)度、價(jià)值和行為，相信每個(gè)人都可以成為創(chuàng)新的主體。正是因?yàn)槿绱耍?M公司才會有一個(gè)“15%原則”。員工的工作時(shí)間中有15%的自由時(shí)間，可以隱瞞公司，從事個(gè)人感興趣的研究，哪怕這些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴閉起來，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激勵員工不斷地嘗試，甚至犯錯(cuò)。

3M公司47項(xiàng)核心技術(shù)的多半和大量創(chuàng)新產(chǎn)品都?xì)w功于“15%原則”。比如在1992年，3位員工突發(fā)奇想，居然在實(shí)驗(yàn)室里推翻了沿用幾百年的布儒斯特經(jīng)典光學(xué)定理，獲得公司20萬美元項(xiàng)目啟動基金，研發(fā)出了一種新型光學(xué)薄膜材料。到今天，由這個(gè)奇想帶來的超薄光學(xué)膜產(chǎn)品占據(jù)了同類市場75%的份額，每年為3M公司帶來超過上億美元的收入，電視、計(jì)算機(jī)顯示器以及手機(jī)屏幕上用于提高亮度、改善畫質(zhì)和降低能耗的技術(shù)，最初均來源于此。這就是尊重員工的回報(bào)。正如管理學(xué)家麥格雷戈所說，“員工越受尊重，生產(chǎn)力就越高”

其次是尊重消費(fèi)者，這一點(diǎn)不想過多說，道理很簡單，如果企業(yè)懂得尊重員工，擁有正確的員工，那么做到尊重消費(fèi)者是自然而然的事情。之所以要尊重消費(fèi)者，是要徹底弄清楚消費(fèi)者究竟需要的是什么，讓創(chuàng)新聚焦在某點(diǎn)上。3M公司強(qiáng)調(diào)，“最有魅力的產(chǎn)品是人們需要但又難以言表的產(chǎn)品”，因而十分注意與消費(fèi)者保持緊密的聯(lián)系，“隨時(shí)獲得來自市場和用戶的反饋和聲音”，以挖掘出最有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)。

這也牽涉到創(chuàng)新的自由度問題，也就是組織創(chuàng)新的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：自由與規(guī)則中間的平衡。過于自由，研發(fā)可能演變?yōu)橐环N自我欣賞的浪漫游戲，至少不適宜于企業(yè)組織。反過來，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)則，會扼殺創(chuàng)新的激情與動力，會束縛員工的想象力。二者必須達(dá)到一種平衡，這要求管理者具有極高超的分寸把握能力。

3M在上世紀(jì)九十年代后期稍顯衰落，這時(shí)迎來了CEO詹姆斯·邁克納尼，邁克納尼是韋爾奇的候選接班人之一，作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和韋爾奇管理哲學(xué)的堅(jiān)實(shí)信徒，他以嚴(yán)格的管理思維、可量化數(shù)據(jù)的方法論和極強(qiáng)的目標(biāo)感著稱。到了3M公司之后，將著名的六西格瑪管理法引入3M公司，在各個(gè)事業(yè)部推行新的產(chǎn)品商業(yè)化流程N(yùn)PI，NPI流程包括：提出創(chuàng)新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產(chǎn)品開發(fā)(Development)、量化生產(chǎn)(Scale up)、進(jìn)入市場(Launch)、反省與改良(Post-launch)。在邁克納尼執(zhí)政的四年時(shí)間里，經(jīng)過尋求“規(guī)則化”的改革，3M公司實(shí)現(xiàn)利潤率年均增長22%，4年來公司的股價(jià)累計(jì)漲幅高達(dá)53%。

但是，與此同時(shí)，3M公司每年的銷售收入只有1/4來自過去5年間推出的產(chǎn)品。這一比例曾經(jīng)是1/3，被奉為公司創(chuàng)新持續(xù)力的圭臬。2004年，3M公司在波士頓咨詢公司的全球最具創(chuàng)新精神公司排行榜中排名第一，而這一排名直線下滑。3M公司滑入“創(chuàng)新衰退”階段。

到了2005年，喬治·巴克利就任3M公司CEO，在他看來，3M公司聞名商界的創(chuàng)新活動遭到了束縛，而“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;就是邁克納尼時(shí)代嚴(yán)格的規(guī)范和程序。于是，巴克利推動3M公司向“自由化”的方向變革，他強(qiáng)化了3M歷史上一系列若干大力扶持創(chuàng)新的傳統(tǒng)——獎勵科技發(fā)明，允許失敗嘗試，倡導(dǎo)員工用15%時(shí)間從事獨(dú)立研發(fā)并提供資助基金。巴克利還大量增加對研發(fā)的投入。在2007年，3M公司研發(fā)機(jī)構(gòu)在巨額研發(fā)投入基礎(chǔ)上又增加了11%的研發(fā)費(fèi)用，使研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例保持在6%左右。

這樣是不是就意味著3M放棄了對創(chuàng)新績效的追蹤？巴克利重新強(qiáng)調(diào)了3M公司的另一項(xiàng)獨(dú)特傳統(tǒng)，即“新產(chǎn)品活力指數(shù)”（NPVI）。NPVI是指每年的銷售額中來自過去五年開發(fā)的新產(chǎn)品所占的比例，3M公司以此衡量創(chuàng)新的速度和水平，但并不干預(yù)研發(fā)體系。3年后已略顯暮氣的3M公司重新煥發(fā)了創(chuàng)新活力，公司成長的重心由利潤和過程控制轉(zhuǎn)向了發(fā)展和創(chuàng)新。巴克利的新政實(shí)現(xiàn)了漂亮的業(yè)績，2006年到2008年?duì)I收年年增長，2008年的營收為253億美元， 2011年，3M公司的銷售額達(dá)到歷史最高紀(jì)錄300億美元。

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