子公司殘缺運作即可，有些子公司分享我的財務，有些子公司分享我的行政，有些子公司分享我的IT，最起碼最起碼，子公司不用試錯好多年才會形成一套制度，我輸出一套制度就好，我把我好的一套制度輸出到子公司里去。剛才我們說，母公司通過子公司董事會，假裝由子公司董事會通過一套制度，讓子公司經(jīng)理班子戴著鐐銬跳舞，乃至于內(nèi)控。而這套制度往往就是母公司的一套標準化制度，向所有子公司輸出，向所有子公司輸出一套制度，它最大的好處是，所有子公司在實踐過程當中，A公司創(chuàng)新，可以所有公司學習，B公司創(chuàng)新，所有公司學習，C公司遇到的問題，所有公司可以規(guī)避。就整個這個制度，這么多人在用，很容易找出它的bug，是一個平臺性創(chuàng)新，到最后為什么中資公司賺不到錢，因為我們的母公司只能給子公司出貨幣資本，但是出不了制度資本，經(jīng)驗資本，制度資本對利潤的影響力比創(chuàng)新資本還大，創(chuàng)新給子公司的發(fā)展是一時一地的，喬布斯都會死，但制度資本是不可戰(zhàn)勝的，它是永恒的，那這個永恒是相對的，并不是真的永恒，因為企業(yè)本身是個生命體，過不久會死掉，當然他也會二次登基。
    這樣一來，你們就看到了，宏觀調(diào)控價值創(chuàng)造，二者是互為表里，只有價值創(chuàng)造了，子公司中小股東才愿意聽你的宏觀管理，而宏觀管理不是為了傻宏觀管理，我宏觀管理管得好，產(chǎn)生我對外獲取資源、資質(zhì)的一個依據(jù)，我宏觀調(diào)控得好，個別子公司就會成為亮點，產(chǎn)生政府意想不到的效果。比如說國美集團的國美電器，國美電梯完全是不賺錢，但是有一千億的銷售收入，一千億的銷售收入但是不賺錢，而且是微虧，你想想看，一千億的銷售收入放到銀行里，銀行嚇死了，恨不得給你幾百億的授信，銷售額太大了，銀行就是看你是不是有穩(wěn)定的流入和流出，只有強大的宏觀調(diào)控，才可以扭曲各個子公司的財務表達和社會表達，才能形成我集團對外獲取資金、資源、項目、政策的平臺。像我們很多客戶做幼兒園虧損，但幼兒園辦得非常好，當?shù)氐念^頭腦腦們都把孩子、孫子送到幼兒園來。一個虧損的幼兒園，成為他巨額獲取利潤的一個平臺，如果他不用宏觀調(diào)控手段，這個幼兒園虧損，事實上他是發(fā)不了家的，他幼兒園也是賺錢的，要花好幾萬才能進來，領導花好幾萬，我是你的上帝，你得服務好，開口向我要資源不可能的，但是我現(xiàn)在這么便宜讓你進來，要開條子，暴發(fā)戶的兒子我還不收，只收官員的兒子，這種便宜還能進來，本身意味著很多東西，你不樂意你出去，我求不著你，你不要在我這兒，在我這兒就得給我批個路，批個橋，愛批不批，他領導還得批。宏觀調(diào)控是產(chǎn)生價值創(chuàng)造的依據(jù)，價值創(chuàng)造又是中小股東服從我宏觀調(diào)控的一個前提，就很簡單的，自己吃自己，就變成了這么一種情況。
    好，有了這個以后，進一步我母公司還要對所有子公司經(jīng)常搓麻將，為什么經(jīng)常搓麻將，持續(xù)地因為變革和體系整合，因為子公司都很狡猾，不管你形成怎么樣的管控體系，他都會上有政策，下有對策，找你的漏洞，拼命地放大他的利益，沒有一個子公司心甘情愿地說，一輩子就服了，不會這樣，子公司因為他一直會和母公司生命不息，斗爭不止，一直會有矛盾，當然這個矛盾是良性的矛盾，促使發(fā)展的矛盾，但是他一直會找你的漏洞，我們的管控的體系要經(jīng)常變，變了他就找不著漏洞了，他玩熟了，我們回頭又把政策變了。管控體系每年要進行微調(diào)，每三五年要進行大調(diào)。
    這樣一來，通過治理，擁有了董事會和我們保持一致的可能性，通過控制，讓經(jīng)理班子和董事會保持一致，再通過宏觀管理，宏觀管理三細項，三個要點，宏觀調(diào)控，價值創(chuàng)造，變革與系統(tǒng)整合，使得在前兩個因素的基礎之上，產(chǎn)生了一個充分必要條件，真的讓子公司隨我們起舞，該用治理能搞定的地方用治理，該用控制能搞定的地方用控制，這兩個地方都搞不定的，我們就體外進行調(diào)配。這就是我們的宏觀調(diào)控的精髓中的精髓，要點中的要點，你們一定要把這個要點充分掌握，準確拿下。

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