離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠是朋友”的氛圍。

　　■ 歡迎回流，建立制度

　　美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業(yè)務流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對原先不適合的地方加以改進；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

　　■ 要注意薪酬的內(nèi)部公平，設定適當?shù)钠鹦近c。很多公司反聘的員工再次入職時的收入比在職員工的薪酬高，造成了內(nèi)部不平衡，因為一個人影響了一大片。企業(yè)可按照自身實際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現(xiàn)公平競爭的原則。

　　■ 重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗，保證與崗位的匹配性。要根據(jù)員工能力現(xiàn)狀給予相應崗位，因為時隔多日，公司的業(yè)務或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設崗，一定要從對公司當前以及未來發(fā)展起積極作用的角度給內(nèi)部員工一個公開說法。

　　■ 要與返聘員工進行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認其是否真正認同企業(yè)的價值觀，并提醒穩(wěn)定性問題，以免舊習重演。

　　■ 員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　■ 設立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時間。如規(guī)定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘；工作一年以上三年以下的員工一年內(nèi)允許一次返聘；工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機會，時間不限；工作十年以上的員工有兩次返聘機會，時間不限；開除辭退的員工一律不得入職。

　　■ 對于價值員工，可采取“準返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個月時間出去找工作，如果認為不合適再回來，這跟“停薪留職”有類似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。

　　從“治本”入手—糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機，那么危機也是機會，公司可以從離職員工那里找到一個自身改進的切入點與突破口。因為往往離職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。

　　■ 離職面談中收集信息

　　當員工提出離職時，他心里一般會有很多沉積的話，包括很多有價值的信息，人力資源部要盡量多地進行了解與收集。一般需要了解的信息包括：員工離職的真實原因，導致離職的主要事件；離職員工對公司當前管理文化的評價；對公司當前工作環(huán)境及內(nèi)部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需改進之處的合理化建議；離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

　　人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務部門溝通，做好“中間者”的角色。一般情況是，人力資源部拿到員工離職的審批單，初步向離職員工了解離職原因，再與所在部門負責人溝通，真實把握離職原因后與其商討是否需要挽留，然后再與離職員工做二次面談，進行挽留安撫或者溝通后續(xù)離職事宜。有一家公司規(guī)定，員工必須在人力資源部領取離職申請單，為的是在員工填寫申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

　　人力資源部門應在平時抽查了解各部門主管的管理風格及其下屬工作狀況，這樣在員工提出辭職時會把握得更為準確。需要注意的是，離職員工的主管一般會有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析導致員工離職的關鍵因素

　　

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