幾十年來，這個問題就像“我是誰？我從哪里來？我到哪里去？”一樣，成為商業(yè)世界中的管理學(xué)家、企業(yè)領(lǐng)袖、經(jīng)理人、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，甚至心理學(xué)家和IT技術(shù)專家們絞盡腦汁思考的問題。這是一個在企業(yè)經(jīng)營過程中總是最先被提及，卻最晚被實現(xiàn)的問題；這是一個每經(jīng)過一次討論，就會交錯重生出更多新問題的問題—因為顧客服務(wù)的對象是人，而人的感受是最難被定義、被劃分和被感知的。
不過也正因為如此，這個問題也是世界上最有意思、最重要的問題之一，因為它包含了增長的可能性。而增長有多重要？杰夫·伊梅爾特會告訴你：“如果下一個10年繼續(xù)保持4%的增長率，GE就會從最偉大公司的名單中消失。”這家總值超過1500億美元的公司在2005年實現(xiàn)了8%的增長目標(biāo)。而在伊梅爾特對GE實行的一系列的“增長性工具”中，客戶服務(wù)名列第二，被詮釋成“At the Customer , for the Customer ”。
這和我們這期封面文章的觀點不謀而合。At the Customer （一切從客戶出發(fā)），強調(diào)的就是從客戶出發(fā)去設(shè)計、思考所有的事情，讓服務(wù)在被提出之前就變成產(chǎn)品的一部分，然后嚴(yán)格管理它—“像管理產(chǎn)品質(zhì)量一樣管理你的服務(wù)”，使客戶服務(wù)變得“沒有需求”。而For the Customer（一切為了客戶）則強調(diào)的是想盡辦法滿足顧客的一切需求，以顧客的managerial challenges 為己任，這里要做的就是我們提倡的“加法”。
其實從某種意義上說，辦一本雜志和經(jīng)營企業(yè)是一樣的。我們把讀者當(dāng)做顧客，希望忠實讀者(顧客)越多越好。我們努力去探求、體會讀者的真實需求，并加以滿足。據(jù)說“偉大”的主編能夠“時刻把握住”讀者的脈搏，能夠在讀者還不確定他們需要的時候就提前知道他們的需要。這聽上去像是個不錯的主意，似乎每個人都能按照這樣的邏輯做一本成功的雜志。只不過在現(xiàn)實中，我們知道我們只能選擇“探求（而不是其他指向更明確的詞）來描述我們的努力，就像伊梅爾特所說：“通往增長的道路是沒有清晰路徑可循的。” 因為和削減成本、降低費用這樣的目標(biāo)相比，管理中所有涉及有機增長（不包括并購在內(nèi)）的內(nèi)容總是更模糊和不確定—比如我們可以通過降低10%的廣告支出來控制成本，卻無法保證通過創(chuàng)新，或者通過增加R&D 的投入就一定會帶來增長。
在拿到這期雜志的時候，你也許會發(fā)現(xiàn)一些新的變化，比如我們增加了“社會責(zé)任”欄目。因為我們體會到對于我們的讀者（許多中國企業(yè)的管理者）實施企業(yè)社會責(zé)任所需要的三個條件（有贏利的積累；相信自己可以持續(xù)贏利；有專業(yè)機構(gòu)可以幫助企業(yè)將CSR做得更有效率）現(xiàn)在已經(jīng)得到大部分的滿足。所以，我們開辟這個欄目一起探討怎樣將社會責(zé)任做得更專業(yè)、更有價值。同時，我們還增加了“FT專欄”，希望聯(lián)手優(yōu)秀的媒體一起滿足顧客需求。
幸運的是，相比較其他行業(yè)，雜志有著天然的條件和顧客更加親近，所以無論你喜歡或者不喜歡我們的雜志，都可以直接寫信給我們，因為我們真誠地關(guān)注：顧客到底需要什么樣的服務(wù)？

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