通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩個(gè)因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。
7、美世（Mercer）國際職位評(píng)估法
職位（崗位）評(píng)估是通過“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。
這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。
在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€(gè)萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十個(gè)人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個(gè)人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個(gè)因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺(tái)之上。

三、由誰來進(jìn)行崗位評(píng)估?
崗位評(píng)估是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作,需具備一定的專業(yè)知識(shí)的人員進(jìn)行,通常企業(yè)進(jìn)行全面的崗位評(píng)估時(shí),需要成立相應(yīng)的有代表性和權(quán)威性的崗位評(píng)估委員會(huì)。委員會(huì)一般成員包括:
? 具備專業(yè)素質(zhì)的外部專家 －外部專家往往是崗位評(píng)估的培訓(xùn)師和主持者,他會(huì)提出適合企業(yè)實(shí)際的崗位評(píng)估方案；
? 企業(yè)的高層管理人員 －高層管理者對(duì)企業(yè)整體有系統(tǒng)的考慮,是崗位評(píng)估的核心成員；
? 各部門負(fù)責(zé)人 －各部門負(fù)責(zé)人是本部門崗位設(shè)置的第一人,他對(duì)崗位情況最為了解,但是缺乏對(duì)部門間崗位價(jià)值的橫向考慮,有時(shí)會(huì)出現(xiàn)將本部門崗位評(píng)分過高的情況,所以需要高層管理者的評(píng)分對(duì)最終結(jié)果加以修正；
? 熟悉企業(yè)崗位情況的員工代表 －員工代表來自企業(yè)基層,是某些崗位的任職者,所以他的意見往往更具備權(quán)威性,同時(shí)他們的參與也可以代表員工的意見。
在實(shí)際操作中,由于各類人員對(duì)崗位情況了解的有限性,可以采取成立核心組和專業(yè)組的方法,即按職能將各部門崗位分為行政組、后勤組、生產(chǎn)組、銷售組等等由各專業(yè)級(jí)分別對(duì)各自熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)分,再由核心組成員進(jìn)行橫向平衡。
評(píng)估小組成員在崗位評(píng)估過程中起著裁判員的作用,一名合格的小組成員必須具備三個(gè)條件：熟悉評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、了解崗位職責(zé)、客觀公正。由于崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是固定的,而評(píng)估小組面對(duì)的崗位及其職責(zé)的差異化很大,不能直接拿死的標(biāo)準(zhǔn)去套崗位職責(zé),特別是標(biāo)準(zhǔn)中存在一些定性描述的部分,需要統(tǒng)一認(rèn)識(shí),防止因理解偏差而做出不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。這樣就需要對(duì)評(píng)估小組成員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：崗位評(píng)估的作用,崗位評(píng)估的流程,崗位評(píng)估中需注意的問題、主要立場(chǎng)和原則,評(píng)估工作的使用,對(duì)評(píng)估過程中出現(xiàn)分歧的處理原則等等,通過培訓(xùn)確保評(píng)估人員能夠掌握統(tǒng)一的尺度和原則進(jìn)行評(píng)判。

四、進(jìn)行崗位評(píng)估的步驟
進(jìn)行崗位評(píng)估，清崗和工作分析是兩大基礎(chǔ)性工作,清崗是指系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)中所有崗位并為每個(gè)崗位定義一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的崗位名稱；工作分析則是指對(duì)組織中的特定崗位的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）進(jìn)行研究并形成規(guī)范描述，清崗形成的崗位設(shè)置圖和工作分析得出的崗位說明書是整個(gè)評(píng)估的基礎(chǔ)資料。
有了以上兩項(xiàng)基礎(chǔ)資料，我們就可以進(jìn)行正式的崗位評(píng)估階段。
首先是評(píng)估的準(zhǔn)備和籌劃階段，這個(gè)階段主要包括：組建評(píng)估小組,選定評(píng)估工具和評(píng)估要素,對(duì)評(píng)估小組成員進(jìn)行培訓(xùn),并制定出崗位評(píng)估的工作計(jì)劃和工作方式等前期工作；接下來崗位評(píng)估的實(shí)施階段，按照選定的評(píng)估要素和評(píng)估工具，依次對(duì)標(biāo)準(zhǔn)崗位和非標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，形成崗位評(píng)估的原始資料；最后是評(píng)估的調(diào)整和總結(jié)階段,即對(duì)評(píng)估數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)并綜合幾種評(píng)估方法的結(jié)果進(jìn)行微調(diào)，得出符合企業(yè)實(shí)際和發(fā)展需要的崗位評(píng)估報(bào)告。(具體過程如圖所示)

 

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