Moo博士繼續(xù)道：“現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)采用的薪酬管理體系都是以員工在企業(yè)內(nèi)的固定角色為假設(shè)前提的，是一種‘固化構(gòu)架’，其依靠完成角色規(guī)定的動作獲得獎金或績效工資，但員工在此之外對于崗位甚至戰(zhàn)略的貢獻無法得到回報。所以，如何打破這種‘固化構(gòu)架’，建立一種拋開角色，輻射全員的獎金體系才應(yīng)該是你們關(guān)注的關(guān)鍵。而要達到這個效果，你們需要的不是豐富服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會加固原有的‘固化構(gòu)架’，你們應(yīng)該讓這種體系變成靈動的‘云’，能夠根據(jù)組織按戰(zhàn)略確定的規(guī)則向不同的員工輸送激勵資源……”

李憶如最近常常聽人說起“云計算”，以為這只是IT行業(yè)的東西。但Moo博士解釋到，“云”實際上是一種網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，任何兩個點上的資源可以發(fā)生聯(lián)系，不同于傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的是，在“云計算法則”的引導(dǎo)下，這些資源可以被引向任何地方。她有些明白了，這些正是J集團的薪酬體系需要達到的形態(tài)。
 

李憶如開始按照Moo博士的方法進行“云式薪酬體系”的打造。首先，她組織戰(zhàn)略相關(guān)部門組成了服務(wù)戰(zhàn)略委員會，并由委員會對J集團的服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行了分解，勾勒出了員工幾類典型的“戰(zhàn)略式服務(wù)行為集”，這些行為能夠推廣企業(yè)的服務(wù)理念和價值觀，以前，那些標(biāo)準(zhǔn)流程以外創(chuàng)造顧客“驚喜”的行為都能夠被納入。這樣的操作就形成了新的“柔性構(gòu)架”，打破了原有薪酬體系“固化構(gòu)架”的基礎(chǔ)。

其次，委員會為了最大程度了解員工工作中的優(yōu)異表現(xiàn)，J集團更是在公司網(wǎng)站上開通了一個名為“尋找感動J人”，類似微博的溝通平臺模塊。員工們每人都有一個賬號，都可以提名在工作中看到的“感動J人”和他們的事跡——“J感動”。“J感動”只是被粗略勾勒為幾類“戰(zhàn)略式服務(wù)行為集”，沒有具體所指。當(dāng)然，顧客也可能登陸這個網(wǎng)站并提名為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的“感動J人”和“J感動”，但必須留下實名和聯(lián)系方式（為了確保真實），提名成功即可獲得公司餐"壞刃±裎鎩６啻翁崦螅桓?ldquo;感動J人”的名下可能又多個“J感動”。對“感動J人”的評價來自兩個部分：其一，每位員工可以對被提名的“感動J人”進行支持（每個人都被限定了投票次數(shù)）；其二，一些領(lǐng)取了“常顧客卡”的顧客可同樣有投票支持的資格，當(dāng)然投票會也會有小禮物作為回報。值得一提的是，投票者只能對“J感動”進行投票，但這些票會匯總到“感動J人”名下。“感動J人”的支持量被用于評選出一些個性化的獎項，如“閃耀之星”、“36度服務(wù)”、“背后的英雄”、“酷創(chuàng)意”等，獎項有一定的傳統(tǒng)但又不固定，完全根據(jù)“感動J人”的“J感動”來標(biāo)簽。這里，內(nèi)外兩部分的評價就成為了實際上的“云計算法則”。
 

最后，李憶如采用Moo博士的方法挖掘了內(nèi)部的“激勵資源”。Moo博士告訴他們，貨幣更多的是一種保健因素，不會讓人不滿意，但單純作為“物質(zhì)”，激勵效果有限。所以，“貨幣獎金”應(yīng)該有，但除此之外，應(yīng)該合理使用“非貨幣獎勵”。又過了3個月，J集團召開了盛大的頒獎儀式。張超和其他高管被邀請親自給幾十名獲獎?wù)哳C獎，并與每個人合影。每個獲獎?wù)叨极@得了一個印有姓名和獎項名稱的精美小獎?wù)隆８匾氖?，獲獎?wù)攉@得了一個“套現(xiàn)資格”，可以選擇將支持量當(dāng)期套現(xiàn)，兌換成現(xiàn)金、度假、培訓(xùn)機會、公司餐"弧⒐何錕ǖ齲詞褂玫鬧С至?，可以缞J浦料麓?。榔c鬧С至砍絲梢雜糜諳麓翁紫稚鮮黿崩?，还有两类重要意义?個季度內(nèi)支持量達到一定累積，員工可以申請職位進階（需要通過內(nèi)部審核），或者要求調(diào)整薪酬帶寬（不需審核）；12個季度內(nèi)支持量達到一定累積，員工可以申請一定量的虛擬股權(quán)，這種虛擬股權(quán)能夠分紅，但不能參與決策，有效期也為12個季度，沒有實際的所有權(quán)。值得注意的是，這種沖擊職位進階、薪酬帶寬調(diào)整和虛擬股權(quán)的行為也是存在一定風(fēng)險的，如果在規(guī)定周期內(nèi)支持量沒有累計到相應(yīng)額度，或者累計到了相應(yīng)額度，但沒有在其后一期獲獎取得“套現(xiàn)資格”，現(xiàn)有支持量將自動折半進入下一個周期。

隨后，感動J人和與高管們的合影被第一時間刊登在了公司的內(nèi)網(wǎng)和內(nèi)刊上，再后來，獲獎?wù)叩玫搅艘粋€寫有高管們鼓勵和簽名的水晶相框，相框周圍是公司的logo……李憶如把所有的“激勵資源”，包括張超，都作為“非貨幣獎勵”上傳到了云上。值得一提的是，由于每個獎項都是根據(jù)“感動J人”的事跡來設(shè)置，獲獎?wù)邆円驗槠髽I(yè)認(rèn)可了自己的價值而深受鼓舞。
 

奇跡出現(xiàn)了，這些楷模們仿佛讓員工們明白了公司究竟需要什么，而設(shè)置的一系列獎勵也充滿誘惑。于是，J集團的員工們仿佛“打了雞血”，服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提升，顧客常常到網(wǎng)站上留言稱贊，甚至當(dāng)?shù)孛襟w也慕名報道“J式服務(wù)”。最開始，張超還以為搞這些花架子是買個熱鬧，說到虛擬股權(quán)他還有些不情愿（事實上只是很小的一部分），現(xiàn)在，看著業(yè)績一天天回暖，他笑瞇了眼……

云式薪酬的邏輯
 

J集團的原型是我最近觀察到的一個案例，他們改革后所采用的就是一種“云式薪酬”的模式。

傳統(tǒng)的薪酬體系中，無論是基于能力、崗位和責(zé)任支付的基本工資，還是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“標(biāo)準(zhǔn)化流程”下的獎金或績效工資，都是一種基于崗位角色進行支付的“固化構(gòu)架”。在企業(yè)所處市場環(huán)境比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略偏向低成本的前提下，更需要的是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解崗位任務(wù)，這樣“固化的”薪酬體系顯然是適應(yīng)的。但是，當(dāng)企業(yè)所處市場環(huán)境比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略偏向差異化時，更需要地就是保持一種“戰(zhàn)略柔性”，根據(jù)市場的需求創(chuàng)造性地提供產(chǎn)品。而這，就需要薪酬體系也能夠保持“柔性”，并形成對于員工“戰(zhàn)略行為”的引導(dǎo)。
 

上述J集團的案例中，其市場份額下降，實際上就是周邊競爭者太多，無形中提高了顧客對于這個行業(yè)服務(wù)水平的期待，這就需要其一線服務(wù)人員超越標(biāo)準(zhǔn)流程，做一些創(chuàng)造性的工作，以形成品牌的差異化價值。這顯然需要“柔性”的薪酬體系來充當(dāng)新引擎！

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