2006年8月29日，戴爾公司董事長邁克爾·戴爾（Michael Dell）訪問了沃頓商學院。翌日，《華爾街日報》（Wall Street Journal）在頭版刊登了題為《消費者不斷增長的筆記本電腦需求將戴爾甩到了后邊》的報道。這篇文章重述了這個銷售額達560億美元的PC機制造巨頭新近遭受的一連串兒打擊：戴爾公司今年第二季度財報顯示，與去年同期相比公司利潤下降了51%，股票市值比2000年高位時下滑60%。禍不單行，一批重量級高管人才也被競爭對手挖走。文章暗示，戴爾公司的戰(zhàn)略忽略了對個體消費者市場的研究，同時，由于未能保持高效的客戶服務(wù)運作，戴爾公司的競爭地位受到了對手特別是惠普公司的挑戰(zhàn)。然而，邁克爾·戴爾在接受《沃頓知識在線》的采訪時，則把這些數(shù)據(jù)拋在了一邊。戴爾表達了對公司未來的樂觀態(tài)度。
沃頓知識在線：眼下對你和你的公司來說，是充滿挑戰(zhàn)的關(guān)鍵時刻。戴爾公司在第二季度收入和股價雙雙下滑，近期又遭遇了和蘋果電腦（Apple）類似的筆記本缺陷電池召回事件。你認為，華爾街的分析人士是否會就此對戴爾公司另眼相看？
戴爾：對于戴爾而言，挑戰(zhàn)無處不在。我覺得應(yīng)該回頭看看戴爾公司過去尤其是過去10年的經(jīng)歷，這很重要。在華爾街，有短線交易者，也有長線投資人，他們都是股票持有者，有的人可能會在一年之內(nèi)將股票轉(zhuǎn)手七八次。而作為企業(yè)的擁有者，我們關(guān)注的是企業(yè)能否長期獲利。
沃頓知識在線：針對戴爾公司目前面臨的形勢，你認為該如何尋求增長的機會？
戴爾：如果看過我們的第二季度報告，你會發(fā)現(xiàn)戴爾在小型計算機系統(tǒng)領(lǐng)域的市場份額占據(jù)第一位。這一領(lǐng)域涉及服務(wù)器、工作站、PC機、筆記本電腦和那些售價在10萬美元以下的電腦產(chǎn)品。這是戴爾公司自創(chuàng)立以來在該細分市場取得的最好成績。再進一步來看，你會發(fā)現(xiàn)戴爾公司在海外市場的增長也十分突出：中國的市場增長率為37%，印度市場為82%，巴西市場為87%，墨西哥市場為78%。總的來說，戴爾在美國本土的市場占有率和獲利水平，比排在我們后面的3家公司的總和都要高；而我們的海外市場目前只占公司業(yè)務(wù)總量的11%到12%，因此戴爾在國際市場方面仍有很大的增長空間。
服務(wù)是戴爾實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和擴展的新大陸，這個方面還有很多潛力可以挖掘。如果把這次采訪放在5年前或者10年前，我們可能還會討論其他形式的服務(wù)，但目前，戴爾致力于提供基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。
沃頓知識在線：很多公司都將目光集中在“金磚四國”（BRIC，指巴西、俄羅斯、印度和中國4個經(jīng)濟高速增長的國家），戴爾在中國和印度增長很快，可那里也是競爭化程度很高的市場。比如在中國，你是如何對抗聯(lián)想，在印度又是如何對抗惠普？你在這些市場有何競爭策略？
戴爾：我們在中國的情況和印度市場略有不同。戴爾在中國服務(wù)器市場排名第一位，利潤比聯(lián)想、惠普等你提到的對手高出許多，達到了20億美元。我們建立的客戶關(guān)系模式完全不同于簡單組建一支經(jīng)銷商隊伍，這一策略是出于長遠的考慮。換句話說，你來到一個國家，不可能在嶄露頭角之后就立刻拿下50%的市場份額。
就目前戴爾進入的幾個海外市場來看，無論增長速度還是市場份額，都要好于我們在美國本土市場起步時的情況。中國市場的表現(xiàn)尤其突出，我們的增長超出了所有人的預(yù)期。日本市場是個有趣的特例。戴爾于1992年年末進入日本，當時普遍的觀點是“戴爾不可能在日本行得通”。如今，戴爾已經(jīng)坐上了日本臺式電腦市場的頭把交椅，并在整個日本電腦市場排名第二。
沃頓知識在線：最近戴爾的部分高級管理人員，尤其是負責新市場的管理者，倒戈轉(zhuǎn)向競爭對手，羅林斯（Kevin Rollins，戴爾公司的首席執(zhí)行官）為此遭受了不小的輿論壓力。戴爾公司推行的是何種風格的管理，可否給我們做一介紹？
戴爾：戴爾公司有一支為數(shù)眾多的精英隊伍，我們推崇注重實效、責任感和行動力的領(lǐng)導風格，我們是一支高效運作的團隊。誠然，我們在過去幾個季度里做得不夠好。不過有一點不能忘記，那就是我們?nèi)耘f占據(jù)著市場18%到19%的份額，我們維系著行業(yè)近60%的利潤。上個季度，戴爾的競爭對手為挖走這些人花費了500萬美元。我和羅林斯過去10年來一直配合默契。他承擔了公司運營的主要角色，負責70%甚至100%的業(yè)務(wù)，我們兩人在公司的各個方面合作都很緊密。
沃頓知識在線：今年早些時候，《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）對全球最富有創(chuàng)新精神的企業(yè)進行了報道，戴爾名列其中，文章尤其對戴爾供應(yīng)鏈管理的革新措施做了詳盡介紹。供應(yīng)鏈管理是戴爾競爭的法寶，這一優(yōu)勢是否會因為被同行復(fù)制而受到挑戰(zhàn)？戴爾的下一個重大革新將是什么？
戴爾：戴爾的市場份額在近期創(chuàng)下了紀錄。我想一些競爭者確實提高了他們的供應(yīng)鏈質(zhì)量，但是從基本指標來比較，比如資金回收率、庫存管理，他們還沒有達到戴爾目前的水平。對于我們來說，創(chuàng)新并不僅僅局限在供應(yīng)鏈上，還包括對產(chǎn)品、對客戶關(guān)系的創(chuàng)新。我們目前就服務(wù)本身和客戶服務(wù)進行了大量改革和創(chuàng)新。
舉個例子，我們投入了大量資源來提高客服水平。比如我們目前開發(fā)了一種新的服務(wù)工具，叫做“鏈接戴爾”（Dell Connect）。當某個客戶遇到麻煩，只要他（她）安裝了寬帶并給予許可，我們就可以進入其電腦系統(tǒng)，通過遠程控制來解決問題。這對于企業(yè)來說不足為奇，但對于個人消費者，將是非常實用的解決之道，他們可以迅速解決問題，而無須為此煩惱。接下來幾個月，我們還將推出一系列新工具來進一步加強與客戶的緊密聯(lián)系，提供在線問題診斷服務(wù)。我們有一個叫做“戴爾支持”（Dell Support）的工具，專門提供避免電腦故障的預(yù)防知識，目前有2100萬個用戶正在使用這項工具，反響良好。
沃頓知識在線：從歷史上看，戴爾還沒有通過收購實現(xiàn)高速增長的先例。不過你最近剛剛收購了外星人電腦公司（Alienware，生產(chǎn)頗受游戲玩家追捧的高端PC機），這是基于何種原因呢？
戴爾：我們的個人消費者業(yè)務(wù)中新推出了一個產(chǎn)品系列，叫做XPS筆記本電腦。這是個很熱門的產(chǎn)品，有很多熱情的使用者。外星人電腦公司在這個領(lǐng)域已經(jīng)有了一定的知名度并且運作得非常好。這將是個富有吸引力的市場，我們不會去改變它。目前我們只是讓它繼續(xù)發(fā)展并給予支持，包括原料成本、供應(yīng)鏈、基礎(chǔ)設(shè)施硬件方面，以及資金的支持。外星人電腦公司的品牌很不錯，擁有忠實的客戶群。
沃頓知識在線：今后我們是否會看到戴爾更多的收購行為？也就是說這次行動是否將成為一系列收購的開始？
戴爾：當然還會有，我不怎么贊成大規(guī)模的收購，但我也不會放棄任何好的機會。
沃頓知識在線：對于那些PC機基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不夠強，而移動通訊相對增長更快的國家，你認為應(yīng)該如何應(yīng)對？
戴爾：哪個國家？
沃頓知識在線：比如說印度，那兒有1億手機用戶。
戴爾：印度是個好例子。實際上我們一開始追尋的并非個體消費者，而是大的業(yè)務(wù)機會。如果你打算進入一個國家的市場，你會怎么做呢？你不可能一開始就同時滿足不同地區(qū)的所有消費者的需求。我們會首先從跨國公司和大的本土企業(yè)那里尋求突破，組建銷售隊伍，并建立良好的客戶關(guān)系，為今后打下基礎(chǔ)。
接下來，我們會向政府部門和中型企業(yè)進軍，再過一段時間，我們會逐步開發(fā)小型企業(yè)。在此過程中我們會吸引到一些個人客戶，盡管我們不是有意這樣做的，這就是你所提到的個人消費者。最后，我們會非常明確地將這些個人消費者鎖定為目標客戶。這個過程可能會需要幾年的時間。但我們已經(jīng)在行業(yè)市場和全球范圍獲得了領(lǐng)先地位以及可觀的利潤。我們打算繼續(xù)采用這樣的模式走下去。

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