中國企業(yè)人正在深入反思員工心不在工作上這個企業(yè)界的根性難題。最引人注目的反思出自一位華為一線項目的小組長之手。

　　一個世界性的難題在企業(yè)界流轉：員工對工作不上心了。再多的物質獎勵與績效考核，也喚不回員工從事創(chuàng)造性工作的激情。每個人生下來都是原創(chuàng)，可大多數(shù)人卻漸漸成了復制品。經(jīng)濟高速發(fā)展，本來是激情奔放的結果，卻釀成了集體夢游的苦果。別小看這些不上心和夢游。這些表象，代表了一種可怕的頑癥：企業(yè)癌細胞在迅速擴散。

　　放開視野看，曾經(jīng)具有沖鋒勢頭的松下、索尼等日本老牌公司，出現(xiàn)了持續(xù)的巨額虧損。蘋果與臉譜有著獨特的原創(chuàng)個性，但在美國也是異端?？煽诳蓸返劝倌昀系暌盐也徽瘢撁嫘侣剬映?。

　　中國企業(yè)人在深入反思這個世界性難題。最引人注目的反思出自一位華為一線項目的小組長之手。

　　“華為，你將被誰拋棄？——華為的十大內耗”，是一位在華為當了8年項目組長的80后員工寫的。在牛哄哄官僚氣的氛圍中，他漸漸失卻了動力，于是寫出了這篇文章?？纯词畟€小標題就讓人心動：一、無比厚重的部門墻，二、肛泰式（膏藥式）管控體系，三、不尊重員工的自我中心，四、“視上為爹”的官僚主義，六、權利和責任割裂的業(yè)務設計，七、集權而低效的組織設計，八、掛在墻上的核心價值觀，九、言必稱馬列的教條主義，十、夜郎自大的阿Q精神。

　　在中國最具沖鋒性的華為公司，今年一季度創(chuàng)紀錄地出現(xiàn)了虧損，現(xiàn)在出了這么一篇反思文章，自然備受人們關注。雖然文章有許多概念的東西，放在任何一個地方也說得通，但這一點不影響其價值。尤其是第一條：厚重的部門墻，正是把許多企業(yè)難住的頑癥。8年來的體驗，讓這個小伙子有了痛徹心扉的感受?；蛟S正是這種生命張力，一往無前的生命狀態(tài)，打動了任正非。若沒有感受到刻骨銘心的痛，可能你的生命狀態(tài)已被既定框框和知見馴服了，臣服了，那是不會有挑戰(zhàn)的勇氣的。

　　沒有人比任正非更了解華為,沒有人比他更了解他自己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權。為了維護權威，又不得不從上到下設置一系列控制點，由此形成了一個龐大的體系。這個體系曾有效保證了政令的統(tǒng)一，可無形中卻也削弱甚至限制了一線的創(chuàng)造力。時過境遷，任正非漸漸發(fā)現(xiàn)，解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協(xié)調才是重要的節(jié)點。一線為解決特定問題，要花掉三分之二以上的時間向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識到了一種深切的危機正在逼近。美國金融危機爆發(fā)更讓他驚醒。

　　2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”！“讓一線直接決策”！沒有對企業(yè)經(jīng)營管理本真的全神貫注，沒有對答案永遠在現(xiàn)場的心領神會，沒有對每個滋生官僚癌細胞的深惡痛絕，沒有頭拱地解決問題的地頭力，就發(fā)不出這么強勢的吶喊。借用尼采的話說，這僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。

　　為什么組織中常常會人浮于事，推諉當?shù)?，說了就等于做了，強調了就是落實了？20世紀最具影響力的三位管理大師——少校工程師愛德華·墨菲，教育工作者勞倫斯·彼德、歷史學家諾斯古德·帕金森，曾分別提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，解析此種現(xiàn)象。

　　墨菲說，這是人類的習性，人們傾向于不勝任。如果事情有可能會弄糟，就一定會有人出來把它弄糟。神使鬼差，最不想出現(xiàn)的結果必定會出現(xiàn)。

　　彼得原理則進一步解釋，不勝任是一種既定的現(xiàn)實，是人們在職場成功的標志。在任何企業(yè)，每個員工最終都會被晉升到不勝任的職位。每個職位最終都會由不勝任的員工把持。一個人在一個組織中，總會達到他晉升的天花板，這個極限就是不勝任。員工并不是懶惰，而是能力達到了邊界。

　　帕金森定律則強調，不勝任是一種官僚惰性使然，官僚們在故意制造不勝任： “雇員的數(shù)量和實際工作量之間根本不存在任何聯(lián)系”。不是工作量的增加導致人員增加，而是增加的人員導致工作量的增加。因為管理活動會自己制造工作。工作量少不一定顯得散漫有染，相反他可能比誰都忙。

　　按照墨菲、彼得和帕金森的發(fā)現(xiàn)，在上下兩重力量的作用下，所有人最終都會不勝任，任何企業(yè)組織最后會被自身官僚機構壓垮。

　　任正非要擺脫這種宿命。他不曾被獅虎消滅，更不愿意被自己消滅。無疑，在規(guī)模生產(chǎn)基礎上生長出來的官僚體制曾給了他極大的便利，但現(xiàn)在他看到它們的變異，并有可能漸漸置華為于窒息。如果有一件事可能出現(xiàn)壞的結果，實際中就一定會有人推動這種結果成型。

　　任正非深知，他的同盟軍開始、過去、現(xiàn)在、將來永遠是一線員工。于是，他把一線員工剖析華為的文章在公司內推開來。他當然不認同文章的所有結論，但認同文章的精神。想不被獅虎消滅，就需要這種精神！

（作者系北京大學民營研究院企業(yè)家研究中心主任）

原始出處：上海證券報
 

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