豐田管理要點(diǎn)

 作者:成功無(wú)限    231

你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎?這樣做,說(shuō)來(lái)容易,做起來(lái)就難了!比如,一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了,你就要問(wèn):
(1) “為什么機(jī)器停了?”
“因?yàn)槌?fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了。”
(2) “為什么超負(fù)荷了呢?”
“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠。”
(3) “為什么潤(rùn)滑不夠?”
“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。”
(4) “為什么吸不上油來(lái)呢?”
“因?yàn)橛捅幂S磨損,松動(dòng)了。”
(5) “為什么磨損了呢?”
“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器,混進(jìn)了鐵屑。”
反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。
如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底,換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事,那么,幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。
說(shuō)實(shí)在的,豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”,積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度,才創(chuàng)造出來(lái)的。
自問(wèn)自答這五個(gè)“為什么(WHY)”,就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“為什么豐田汽車(chē)工業(yè)公司里,一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器(而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管40、50臺(tái)自動(dòng)織布機(jī))?”
提出這個(gè)問(wèn)題,就能得到這樣的解答:“因?yàn)闄C(jī)器沒(méi)有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發(fā),便產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的想法。
“為什么不能做到‘準(zhǔn)時(shí)化’生產(chǎn)呢?”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題,便會(huì)得出“前一道工序出活過(guò)早過(guò)多,不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。于是,因啟發(fā)而導(dǎo)出“均衡化”的設(shè)想。
“為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)呢?”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題,會(huì)得出因?yàn)?ldquo;沒(méi)有控制過(guò)量生產(chǎn)的機(jī)能”的答案,據(jù)此展開(kāi)便產(chǎn)生“目視化管理”的設(shè)想,進(jìn)而導(dǎo)出“看板”的構(gòu)思來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式的根本目的在于徹底杜絕浪費(fèi)。這一點(diǎn)已在前一章講過(guò)。
“為什么會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)呢?”由于提出了這樣的問(wèn)題,就探討了企業(yè)繼續(xù)存在的條件即利潤(rùn)的意義,甚至于人的勞動(dòng)價(jià)值的本質(zhì)也就可以獲得答案。
就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言,我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的,但我最重視的卻是“事實(shí)”。一旦發(fā)生問(wèn)題,如果原因追查不徹底,解決辦法也就不會(huì)奏效。因此,我就反復(fù)提出5個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。


在上面所談的周期時(shí)間問(wèn)題時(shí),我們提到了“人和”問(wèn)題,即“合作”問(wèn)題。在這里,我想談?wù)勛约旱母惺堋?
本來(lái),工作和運(yùn)動(dòng)之間存在著許多共同點(diǎn)。在日本固有的比賽中,不論相撲、劍道還是柔道,多數(shù)是個(gè)人比賽。日本的說(shuō)法,這些都不叫做比賽,而賦有“求道窮理”的意思。這和手藝行業(yè)重視手藝人的個(gè)人技能是相同的。
隨著西洋文明的輸入,西洋的團(tuán)體競(jìng)技運(yùn)動(dòng)亦跟著傳入日本。工作的世界也開(kāi)始現(xiàn)代工業(yè)化,人們之間的團(tuán)結(jié)即“團(tuán)隊(duì)合作”,已比工匠個(gè)人技藝更為重要。
例如,8個(gè)人劃的賽艇,9個(gè)人打的棒球,6個(gè)人打的排球、11個(gè)人踢的足球,左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于合作。有趣的是,假如合作不好,那么,盡管有一兩個(gè)明星選手也未必能夠獲勝。
實(shí)際上,我們的生產(chǎn)也是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作,是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來(lái)說(shuō),從原材料直到制成一件產(chǎn)品,也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí),團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。
我過(guò)去常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人講劃船的例子。船由8個(gè)人來(lái)劃。4人在左,4人在右,劃得不好,船就走得彎來(lái)彎去。
假如說(shuō),我力氣大,他力氣小,干脆自己頂兩個(gè)人劃吧,一個(gè)人便大劃特劃起來(lái),結(jié)果就會(huì)造成混亂,小艇左沖右闖不能沿著直線(xiàn)前進(jìn)。如果大家用力均勻,按著一個(gè)拍子,把槳伸入到同一深度一齊動(dòng)作,是使小艇快速前進(jìn)的最好方法。
排球現(xiàn)在是采取6人制,過(guò)去是9人制。假如現(xiàn)在由9個(gè)來(lái)打,那會(huì)怎么樣?輪流接球、扣球,那不是會(huì)撞頭絆腳,人受傷嗎?另外,即使一方9個(gè)人,一方6個(gè)人比賽,我認(rèn)為,人多的一方也未必能取勝,倒是6人的一方可能取勝。德川家康小的時(shí)候,看小孩扔石頭打仗,他就預(yù)先估計(jì)人少一方會(huì)勝。上面所講的正與此相似。
由于合作或其他種種原因,人少的一方反倒取勝。我認(rèn)為,在工作方面,情況也有相同之處。
我們可以從運(yùn)動(dòng)中得到各種各樣的啟發(fā)。在看棒球賽的時(shí)候,假如在內(nèi)野守衛(wèi)范圍劃上線(xiàn),指明哪里由二壘手負(fù)責(zé),哪里由三壘手負(fù)責(zé),那么,這場(chǎng)棒球根本就沒(méi)有意思了。工廠(chǎng)里的工作也是如此,不能因?qū)嵭袓徫回?zé)任制,僅僅做好份內(nèi)工作就萬(wàn)事大吉了。



我們常常以人體來(lái)比喻一個(gè)企業(yè)。在人體中,有和意識(shí)無(wú)關(guān)的反射神經(jīng),也有支配肌體的運(yùn)動(dòng)神經(jīng)和其他種種神經(jīng)等。人體的構(gòu)造有著驚人的平衡性。在整個(gè)人體的結(jié)構(gòu)上,各個(gè)組成部分完美地配合在一起,這一切真讓人驚嘆不已。
人體反射神經(jīng)的功能在于自動(dòng)調(diào)節(jié)各個(gè)部分,使之適應(yīng)身體的變化。例如,當(dāng)我們看到美味可口的飯菜時(shí),就會(huì)不斷地分泌出唾液。再例如,當(dāng)我們運(yùn)動(dòng)時(shí),反射神經(jīng)就會(huì)加快心臟的跳動(dòng),促進(jìn)循環(huán),等等。即使沒(méi)有大腦的指示,這些反射神經(jīng)也能在無(wú)意識(shí)中進(jìn)行調(diào)節(jié)。于是,對(duì)此我常常聯(lián)想到怎樣才能使規(guī)模越來(lái)越龐大的企業(yè)具備反射神經(jīng)的問(wèn)題 。
對(duì)我們的生產(chǎn)管理而言,具有反射神經(jīng)也就是要具備獨(dú)立判斷的機(jī)能。今天生產(chǎn)這些是否夠了;各種零部件的制造順序如何安排;今天是否必須加班加點(diǎn)來(lái)生產(chǎn)一定數(shù)量。在判斷這些問(wèn)題時(shí),我們要做到即使不必一一詢(xún)問(wèn)相當(dāng)于人腦的生產(chǎn)管理部或工務(wù)部,也能夠獨(dú)立做出準(zhǔn)確判斷。我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該具有這種機(jī)能。
我認(rèn)為,在豐田汽車(chē)工業(yè)公司,正是“準(zhǔn)時(shí)化”的思想已經(jīng)廣泛而深入地滲透到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),正是徹底而堅(jiān)決地遵守了“看板”的使用規(guī)則,整個(gè)公司才具備了反射神經(jīng)。
把企業(yè)和體的反射神經(jīng)二者聯(lián)系和結(jié)合起來(lái)考慮,這是我在發(fā)揮自己的想象力。在企業(yè)內(nèi),實(shí)際上以生產(chǎn)管理部為核心,制定計(jì)劃,發(fā)出指示,或者變更計(jì)劃的事是經(jīng)常發(fā)生的。所以,左右企業(yè)的現(xiàn)狀和將來(lái)的正是計(jì)劃。
與人體相比,計(jì)劃這個(gè)東西,不就是相當(dāng)于脊椎嗎?
計(jì)劃是非常容易變更的。即使社會(huì)上的事,也很難按計(jì)劃進(jìn)行而不做任何修改。隨著形勢(shì)和條件的變化,計(jì)劃的內(nèi)容也不得不隨著做出很大的修改。如果認(rèn)為計(jì)劃一旦制訂,就得原封不動(dòng)地貫徹執(zhí)行,那甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的存亡。
計(jì)劃的這種彈性是重要的。如果凡是制訂的計(jì)劃,不管發(fā)生什么情況也得執(zhí)行,這種做法,就像人體包上石膏一樣,企業(yè)會(huì)變得不健康。
可能有人認(rèn)為雜技演員的骨頭大概是柔軟的吧,但絕不是如此。他不是軟體動(dòng)物,而是具有經(jīng)過(guò)鍛煉的脊椎,所以才能做出那樣藝術(shù)表演。
像我這種老化的脊椎是不容易彎曲。到了彎下去不能馬上直起來(lái),自己就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種老化現(xiàn)象。
企業(yè)的老化現(xiàn)象也會(huì)有同樣的情況。
我認(rèn)為,企業(yè)必須具備反射神經(jīng),以便能順利地適應(yīng)計(jì)劃的小變動(dòng),就是說(shuō),不用一一傳到大腦,在反射神經(jīng)中樞就可以折回去,在一瞬之間就可以應(yīng)付新情況的發(fā)生。例如,一粒沙子要吹到眼里時(shí),便自然而然地眨眼防止沙子進(jìn)入眼里。再例如,一摸到熱東西,手便立即縮回來(lái),以免燙傷。
企業(yè)越大越需要具備很好的反射神經(jīng)。對(duì)于計(jì)劃的微小改動(dòng),要做到無(wú)需大腦發(fā)令也能采取相應(yīng)的行動(dòng)。就是說(shuō),如果生產(chǎn)管理部不發(fā)指令或者不發(fā)計(jì)劃變更通知便不能改變作業(yè),不能采取行動(dòng)的話(huà),企業(yè)就不能避免受創(chuàng)傷、遇大害,并且還會(huì)貽誤大好時(shí)機(jī)。只有企業(yè)具備無(wú)意識(shí)適應(yīng)變化的微調(diào)機(jī)能,才可以說(shuō)真正裝上了反射神經(jīng)。我確信:通過(guò)“目視化管理”和“準(zhǔn)時(shí)化”、“自動(dòng)化”這兩大豐田生產(chǎn)方式,將能更好的鍛煉這種反射神經(jīng)。


在生產(chǎn)出來(lái)就能銷(xiāo)售出去的經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)期,往往會(huì)忘記“需求量”這個(gè)概念。因?yàn)闉榱藵M(mǎn)足越來(lái)越多的需求,而容易考慮一味增加大型高性能的機(jī)器。但是,在不需要嚴(yán)格控制“需求量”和向增產(chǎn)體制調(diào)整時(shí),企業(yè)同時(shí)也必須具備能夠向減產(chǎn)體制過(guò)渡的體系。我深信,豐田生產(chǎn)方式始終是建筑在“需求量”的基礎(chǔ)之上的。
下面,我想談?wù)勱P(guān)于“需求量”的看法。
提高效率有兩種辦法,一是擴(kuò)大產(chǎn)量,一是減少人員。
至于談到現(xiàn)在的生產(chǎn)線(xiàn)上,采用什么方法有助于提高效率,大部分生產(chǎn)線(xiàn)會(huì)選擇前一種辦法。因?yàn)楹笠环N辦法要對(duì)全體人員重新進(jìn)行編組,所以改革是非常困難的。但是,如果現(xiàn)實(shí)善是需求量下降,不采用裁減人員的辦法便不現(xiàn)實(shí)了。
這已經(jīng)講過(guò)好多遍了,因?yàn)槟康氖冀K在于降低成本,所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。為了消除過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi),降低成本,無(wú)論如何也必須使“生產(chǎn)量和需求量一致起來(lái)”。需求量是指銷(xiāo)路而言,一切都取決于市場(chǎng)的動(dòng)向。因此,對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō),很明顯,需求量是被賦予的力量,不能隨意增減。
豐田汽車(chē)工業(yè)公司的各廠(chǎng)全部是按“需求量”進(jìn)行生產(chǎn)。
建在名古屋的豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司,每天都會(huì)接到日本全國(guó)的零售店送來(lái)的訂單。通過(guò)計(jì)算機(jī),他們按著車(chē)種、車(chē)型、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、級(jí)別、變速方式、顏色等項(xiàng)對(duì)訂單加以分類(lèi),然后送到豐田汽車(chē)工業(yè)公司。對(duì)于豐田汽車(chē)工業(yè)公司各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō),這才是基本的“需求量”。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)始終是要根據(jù)這個(gè)需求量來(lái)建立生產(chǎn)體系的。但是,當(dāng)要用縮短工時(shí)的辦法來(lái)提高效率時(shí),要么是減少根據(jù)需求量計(jì)算出來(lái)的“單位時(shí)間”內(nèi)的時(shí)間浪費(fèi),盡量多生產(chǎn);要么使一部分手工勞動(dòng)變成自動(dòng)化,使多余的人員去從事其他工作,以更少的人員來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。
這時(shí)機(jī)器設(shè)備、工具和搬運(yùn)工具等都已支付了費(fèi)用,本身已經(jīng)沒(méi)有降低成本的余地。也就是說(shuō),按照“單位時(shí)間”(根據(jù)需求量計(jì)算出來(lái)的)利用它們就可以了。機(jī)器的“開(kāi)動(dòng)率”也是由“需求量”確定的。
 豐田 要點(diǎn) 管理

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