不用績效束縛員工，推行參與式管理

組織發(fā)展學(xué)科的創(chuàng)始人之一道格拉斯 · 麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》中，將參與式管理定義為：組織應(yīng)該盡最大努力使員工能夠在提供服務(wù)的過程中發(fā)揮出創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性，組織內(nèi)重要決策的制定應(yīng)該更貼近工作流水線，其中包括由員工挑選和選舉上司。

這一理論包含了深層次的人性化觀點。它旨在尊重員工，使其發(fā)揮人天生就具備的自我控制和自我定向的能力。里卡多 · 塞姆勒就是這個理論的忠實支持者。曾經(jīng)有一家雜志這樣評論：“他通過一種更具有人情味、更有激情和更具啟發(fā)性的方法來管理公司并使員工參與，從而大大激發(fā)了他們的熱情。”

參觀一下塞姆勒位于圣保羅郊外的泵工廠，就能看出他們是如何實踐這種管理方式的。從外面看去，這家工廠在外觀上與傳統(tǒng)廠房并無二致，但它打破了傳統(tǒng)的灰色調(diào)，墻壁使用了彩虹般的顏色——這是工廠員工們自己的選擇。在工廠里，沒有監(jiān)工或者工頭向員工發(fā)布命令，每天，員工都可以根據(jù)工作需要決定自己做什么事情。負責工廠生產(chǎn)管理的人說，每個員工都清楚組織目標是什么，他們會依靠自己的經(jīng)驗和常識來決定自己該做什么，以保證組織目標的實現(xiàn)。他還說，沒有人會看著你工作——這樣做的目的是為了保證工作目標的完成。

民主公正的利潤分成制度讓員工自覺追求績效

塞姆勒根據(jù)傳統(tǒng)的方法制定了利潤分成制度。員工大約可以獲得其部門凈利潤的四分之一。如果公司能夠進一步發(fā)展，這樣的分配方式可以使員工的薪水翻番甚至會增加兩倍或者更多。塞姆勒的做法是通過民主選舉產(chǎn)生分配委員會，負責發(fā)展、實施該計劃和分配利潤。通常都是平均分配，但有時，委員會也會自行決定以住房貸款形式向優(yōu)秀工人發(fā)放獎金。利潤分配過程民主、公正，減少了雇員的抱怨。獲得了滿意的分成，其工作積極性就受到了鼓勵。為公司工作即是為自己工作，每個人都像老板一樣干勁十足。

成為“社區(qū)型公司”，你的公司你做主

在塞姆勒，沒有接待員、秘書或者私人助理。所有員工，包括里卡多 · 塞姆勒本人都會自己接待來客，撰寫文件、發(fā)送信件。公司沒有私人辦公室，員工可以自己決定工作時間和辦公室的布置。在這里，你的職務(wù)只能代表你的工作內(nèi)容，并不能代表你的身份。所有員工都是平等的，他們可以向經(jīng)理或者同事提問，或者提出具有建設(shè)性的意見。員工能夠自由選擇工作，只要他們覺得這份工作適合自己。

這樣的責任制培養(yǎng)了員工的責任感，員工們逐漸成熟起來，他們能夠意識到，任何失誤都會使自己的部門受損。責任感使員工們具備了自覺精神，他們會認真對待自己的工作，從責任心和主人翁精神出發(fā)去做好本職工作，而不會因為績效考核或者外在利益驅(qū)動而功利地完成工作。

績效是快樂工作的結(jié)果

塞姆勒推行參與式管理、公司民主和“社區(qū)型公司”這樣的自治管理方式，并不是慈悲的利他主義，而是解放了人的天性，促進其需求的實現(xiàn)。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，自我實現(xiàn)需要是最高層次的需要。要想滿足這種需要，就要完成與自己能力相稱的工作，以工作業(yè)績來證明自己的能力，自我實現(xiàn)，并實現(xiàn)別人對自己的認同。員工面對自身這種需求，會最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，竭盡所能，使自己趨于完美。

塞姆勒的管理方式恰好能使員工滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，盡管公司的管理看起來松散零亂，但每一位員工都擁有歸屬感，都想達到自我實現(xiàn)的目的，從而盡力工作以證明自己。

結(jié)果也證明，這樣的管理方式讓塞姆勒獲得了足夠的靈活性和韌性。在巴西近幾十年并不算太平的年代里，塞姆勒卻生存了下來，并且高速發(fā)展著。
 

擴展閱讀

版權(quán)聲明：