忽略了績效管理的系統(tǒng)性——“1234”模型

許多組織在建設(shè)績效管理系統(tǒng)時，往往容易把這套系統(tǒng)簡化為“定指標(biāo)——考核——兌現(xiàn)獎懲”的過程。有效的績效管理系統(tǒng)有其內(nèi)在的邏輯和必須包括的關(guān)鍵“組件”，這種試圖“化繁為簡”的想法是注定要產(chǎn)生許多問題的。通過研究和實踐，我把有效的績效管理系統(tǒng)必須包括的關(guān)鍵“組件”概括為“1234”模型。

“1”是一個核心——績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)是強有力的指揮棒。一套優(yōu)秀的績效指標(biāo)體系能夠?qū)⒐芾碚吆蛦T工導(dǎo)向成功之路，而混亂的績效指標(biāo)則很可能會使企業(yè)南轅北轍。因此，所有較為成功的績效管理實踐都特別關(guān)注績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性，而大多數(shù)的績效管理問題也都與不合理的績效指標(biāo)有關(guān)。

“2”是二個基本點——績效管理制度流程和績效文化氛圍。一套優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)需要由科學(xué)合理的績效管理制度流程作為支撐，這一點毋庸置疑。但是，在實踐中，我們往往忽略另外一個暗含但卻影響力更加巨大的關(guān)鍵因素：績效文化氛圍?？冃Ч芾碇贫攘鞒瘫仨毢推髽I(yè)的績效文化氛圍匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“強制分布”方法，搬到有些企業(yè)后就變成了形式化的“輪流坐莊”，可謂是“南橘北枳”。這是因為忽略了績效文化的建設(shè)，忽略了績效管理制度流程與績效文化的匹配。這也是導(dǎo)致許多企業(yè)績效管理失敗的主要原因之一。但是，由于績效文化的建設(shè)或變革的長期性和復(fù)雜性，在績效管理系統(tǒng)建設(shè)過程中，績效文化也是最容易被有意無意忽略的關(guān)鍵因素。

“3”是三個關(guān)鍵支柱——管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視、評估者的績效管理認(rèn)識和技能。一套設(shè)計精良的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中要真正行之有效，還必須有三個關(guān)鍵因素的支撐。

首先是管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這是績效指標(biāo)系統(tǒng)能夠“跑”起來的關(guān)鍵前提。有許多非常重要的績效指標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會設(shè)置，但是執(zhí)行效果卻差別極大。例如，“辦公成本控制”是許多企業(yè)都會關(guān)注的績效方面，也會設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和評估，但是如果企業(yè)沒有有效的“預(yù)算管理系統(tǒng)”，成本控制只能是拍腦袋的判斷，最后要么造成管理混亂，要么就是走走形式罷了。

其次是領(lǐng)導(dǎo)和各部門的重視，這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。但是，我們也經(jīng)?？吹?，有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把績效管理看作是人力資源部門的工作，這種認(rèn)識本身就是錯誤的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的“源頭”，同時必須親自推動績效管理工作。而各級管理者的重要職責(zé)之一就是通過績效管理過程實現(xiàn)部門或團(tuán)隊績效，績效管理是其作為管理者的重要職責(zé)，人力資源部門在這方面是無法“越俎代庖”的。

最后是直線管理者的績效管理認(rèn)識和技能，它是績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行過程中的關(guān)鍵影響因素。直線管理者是真正執(zhí)行績效管理理念和制度的人，如果他們對績效管理的重要性及其理念認(rèn)識不足，不具備相應(yīng)的績效指標(biāo)設(shè)置、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋面談、績效激勵等管理技能，那么所有的績效管理理念和制度都只能是“一紙空文”。許多在績效管理中產(chǎn)生問題的企業(yè)，在認(rèn)知上和實踐中都把人力資源部門當(dāng)作是績效管理執(zhí)行的關(guān)鍵責(zé)任主體，但實際上，直線管理者才是績效管理執(zhí)行的責(zé)任主體，他們是否具備相應(yīng)的關(guān)鍵技能是績效管理是否有效的關(guān)鍵影響因素。

“4”是四個流程環(huán)節(jié)——績效計劃、績效觀察與輔導(dǎo)、績效評估和反饋、績效激勵與改進(jìn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個由以上四個環(huán)節(jié)組成的、有內(nèi)在邏輯的閉環(huán)系統(tǒng)，在運行中應(yīng)該包括四個環(huán)節(jié)，缺一不可。但是在實踐中，許多企業(yè)都不約而同地忽略了“績效觀察與輔導(dǎo)”環(huán)節(jié)，刪減了“績效反饋”環(huán)節(jié)。主要的原因是，大多數(shù)管理者不愿或者不敢就績效問題與員工進(jìn)行面對面的討論和溝通。而這恰恰損毀了績效管理理念的精髓：通過不斷地溝通反饋，對什么是績效和達(dá)成績效的方法達(dá)成共識，通過過程進(jìn)行“糾偏”，提高員工和組織成功的可能性。

許多企業(yè)在績效管理實踐中片面地理解和執(zhí)行，忽視績效管理的系統(tǒng)性。最容易忽略或者犯錯誤的關(guān)鍵“組件”是：績效指標(biāo)、績效文化氛圍、管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、直線管理者的績效管理認(rèn)識和技能、績效觀察與輔導(dǎo)以及績效反饋等。

過度關(guān)注“部門績效”，忽略“流程績效”

絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理都是針對部門和職位進(jìn)行的，也就是說，企業(yè)關(guān)注的重點是績效的縱向分解。很多企業(yè)都會針對部門和職位設(shè)置出符合要求的績效考核指標(biāo)，但是卻難以在橫向流程的關(guān)聯(lián)指標(biāo)方面做到真正意義上的分解落實。最終結(jié)果很可能是，個人考核都不錯，但是團(tuán)隊績效不好；部門考核都不錯，但是企業(yè)績效不好。這是因為我們關(guān)注的績效對象存在偏差，過度關(guān)注縱向的“部門績效”，忽略橫向的“流程績效”；過度關(guān)注“個人績效”，忽略了“團(tuán)隊績效”。

績效管理如何“治亂”？

盡管由于以上原因，績效管理在實踐中引發(fā)了許多問題，導(dǎo)致有人將其定格為“績效主義”，但是我們不能因噎廢食，而應(yīng)該尊重績效實現(xiàn)的客觀規(guī)律，把績效管理作為績效實現(xiàn)的影響因素之一。我們要做的不是抱怨和攻擊，而是從動態(tài)的角度，不斷循環(huán)改善企業(yè)的績效管理系統(tǒng)?；谘芯亢陀^察，我認(rèn)為治績效管理當(dāng)前之“亂”的關(guān)鍵不是需要顯微鏡去關(guān)注局部的改進(jìn)，而是需要望遠(yuǎn)鏡來俯瞰全局，我們需要的不是簡單的技術(shù)層面的改進(jìn)，而是要從更高、高寬和更系統(tǒng)的視野來看待問題：

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：