家族企業(yè)都是從小到大，由無到有的一個成長過程。剛開始，也許是小作坊或者小工廠的的形式，都是由家人或者族人幫助打理與支持下進(jìn)行的。在創(chuàng)業(yè)階段，是上陣父子兵，打虎雙兄弟。能體現(xiàn)出艱苦奮斗與團(tuán)結(jié)協(xié)作的作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與發(fā)展，家族成員管理企業(yè)越來越呈現(xiàn)出不適宜與不適應(yīng)的征兆。第一出現(xiàn)了不懂企業(yè)管理、不會管理、不善管理的情況。讓一群對管理無知的人管理企業(yè)，是想要企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，還是衰敗到閉？第二出現(xiàn)了對人才的排斥現(xiàn)象。任人唯親的企業(yè)是絕對不會任人唯賢的。當(dāng)今世界企業(yè)的競爭，歸根到底就是人才的競爭，沒有人才，如何能夠在競爭中存活？離開了人才，企業(yè)如同無源之水，無根之木。排斥人才與人才沒有認(rèn)同感、歸屬感、成就感的企業(yè)能活得長久嗎？答案是這樣的企業(yè)是短命企業(yè)。第三出現(xiàn)了對新事物、新理念、新文化的拒絕與抵制。人一般的價(jià)值觀確立后，而且變成習(xí)慣性思維方式后，就會趨向于保守、固步自封、固執(zhí)己見，從而在內(nèi)心中不認(rèn)同新的價(jià)值觀，反對與抗拒新事物、新理念、新文化。對于新的東西反應(yīng)麻木，是變革的阻礙者。企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要變革求生存，需要調(diào)整方向與戰(zhàn)略。而企業(yè)管理層都是血緣關(guān)系的人占據(jù)著，不利于企業(yè)的變革求生與發(fā)展。第四個出現(xiàn)了爭權(quán)奪利，兄弟反目、父子成仇的內(nèi)訌現(xiàn)象。由于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明晰，利益分配不平等，家族企業(yè)成員會為了權(quán)利與權(quán)力相互拆臺，明爭暗斗，把企業(yè)陷入混亂與危機(jī)當(dāng)中。第五個出現(xiàn)企業(yè)沒有監(jiān)督與制約機(jī)制，或者是集裁判與球員一身，監(jiān)督形同虛設(shè)。

 

就是這些原因?qū)е铝思易迤髽I(yè)的致命傷。家族企業(yè)的短板決定了企業(yè)的興衰成敗。作為企業(yè)界、管理界頂尖學(xué)者，我在為企業(yè)出主意興利除弊。

                                                                        

家族企業(yè)發(fā)展在一定階段后，必需要進(jìn)行變革。不變革就會是死路一條。家族企業(yè)不愿變革，是害怕觸動自身利益?；蛘吆ε录易迤髽I(yè)為他人作嫁衣，不再是自己家的企業(yè)了。其實(shí)這種擔(dān)憂是正常的，而且還是有辦法可以避免的。家族如果想要保持絕對控制權(quán)，一種方式是不上市。二種方式是把家族企業(yè)總部移遷到法律管控家族企業(yè)不嚴(yán)的國家。家族企業(yè)不上市，能保持家族企業(yè)的絕對控制?？梢远麻L與總裁由家族成員擔(dān)任。其余所有管理崗位，都在外面聘用職業(yè)經(jīng)理人與人才來管理家族企業(yè)。分配一定比例干股給家族成員，讓家族成員不干預(yù)與不干涉家族企業(yè)內(nèi)政，坐享其成。由家族成員擔(dān)任的董事長與總裁控制企業(yè)的人事任免權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán)，這兩項(xiàng)大權(quán)在手，這樣就不怕有人陰謀奪取企業(yè)控制權(quán)。這樣既不用擔(dān)心企業(yè)被別人所控制、所奪取，還能放心、放手讓職業(yè)經(jīng)理人去科學(xué)管理企業(yè)，賺取更多的利潤。家族企業(yè)上市的話，那么就要盡量獲得企業(yè)所占大的股份比例。而且要在協(xié)議上注明，至少在董事會有一名以上的家族成員。因?yàn)椴捎霉煞葜婆c上市的企業(yè)，會有投資方的股份比例與代表。投資方的代表一般也會是董事會的成員。如果投資方的代表聯(lián)手的話，就會在股份比例與話語權(quán)、控制權(quán)等方面超過家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)不論是采用股份制也好，還是上市也好，為了公平、公正起見，一定要求在企業(yè)董事會中，安排至少半數(shù)以上的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事一般是既非投資方的代表，又非經(jīng)營方的代表，而是屬于第三方。這個第三方跟投資方?jīng)]有利益上的關(guān)系，跟經(jīng)營方也沒有利益上的關(guān)系，而是選用與聘用社會上有名望的，知識淵博的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家或者學(xué)者當(dāng)企業(yè)的獨(dú)立董事。這樣的第三方獨(dú)立董事，不但能讓企業(yè)占有“名人效應(yīng)”帶來潛在廣告效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益，還能用他們的專業(yè)知識為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展作決策支援，還能保持公正與公平的立場，不代表投資方與經(jīng)營方任何利益一方，讓家族企業(yè)不用擔(dān)心他們聯(lián)手，而失去實(shí)際控制權(quán)。獨(dú)立董事制度在很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)實(shí)踐中，獨(dú)立董事在董事會的人員比例都有三分之一或者二分之一以上。獨(dú)立董事一般只允許一人兼一家企業(yè)獨(dú)立董事，對于一人兼職多家獨(dú)立董事的，這是很荒唐的事情，只會讓獨(dú)立董事只拿錢不做事，并且沒有精力或者不能正確覆行職責(zé)。因此，對于一人兼職多家企業(yè)獨(dú)立董事的，要解雇，另請高明兼本企業(yè)的獨(dú)立董事。家族企業(yè)成員，一般情況要在董事會里行使監(jiān)督與約束權(quán)力，而非企業(yè)經(jīng)營權(quán)。企業(yè)經(jīng)營權(quán)是由董事會聘用的職業(yè)經(jīng)理人行使的。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，要讓股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層三權(quán)分立，相互監(jiān)督，相互制衡。讓監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)形成一種有效的監(jiān)督約束機(jī)制，以保護(hù)企業(yè)股東權(quán)益，和其它利益相關(guān)者權(quán)益。有了這種三權(quán)分立制衡機(jī)制，家族企業(yè)的利益才能得到有效保護(hù)，從而使短命企業(yè)變成長壽企業(yè)。

 

作者簡介：李文武，著名管理學(xué)家?！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家。研究：歷史、經(jīng)濟(jì)、管理。

 

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